【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 支持者的惡劣品性的容忍 ? 巧妙地在反對(duì)勢(shì)力中打楔子 案例分析：納賽爾的權(quán)術(shù)運(yùn)用 ? 埃及總統(tǒng)納賽爾在最高掌權(quán)層內(nèi)部得不到充分支持，長(zhǎng)期與副總統(tǒng)毛希力，軍事首領(lǐng)阿密爾存在分歧。 ? 1967年 6月，埃及在同以色列六天戰(zhàn)爭(zhēng)中失敗，人民對(duì)納賽爾嚴(yán)厲批評(píng)，納賽爾估計(jì)到在當(dāng)時(shí)沒(méi)人能取代他的職位，因而在接受埃及停火的翌日，通過(guò)電視宣布，辭去總統(tǒng)職務(wù)，由毛希力繼任，而納賽爾這樣做以前，既未把辭職的想法通知毛希力，又未征求毛希力的意見(jiàn)。 納賽爾的權(quán)術(shù)運(yùn)用 ? 宣布辭職幾分鐘后，成千上萬(wàn)的開(kāi)羅市民，狂熱高呼納賽爾的名字，涌向納賽爾的官邸，請(qǐng)求他繼續(xù)擔(dān)任總統(tǒng)。毛希力則立即趕到納家中，拒絕擔(dān)任總統(tǒng)，經(jīng)過(guò)兩小時(shí)的爭(zhēng)論，納賽爾讓步，同意毛希力通過(guò)開(kāi)羅電臺(tái)發(fā)表，拒絕擔(dān)任總統(tǒng)的聲明。但納賽爾后來(lái)又阻止電臺(tái)播毛希力的聲明，國(guó)民議會(huì)開(kāi)會(huì)的議員們一致投票要求納賽爾留任總統(tǒng)，并賦予納賽爾全權(quán)進(jìn)行部署，以便“ 在政治和軍事上重建國(guó)家”，納賽爾接受了國(guó)民議會(huì)的決議。 納賽爾的權(quán)術(shù)運(yùn)用 ? 納賽爾的這一做法給毛希力造成了錯(cuò)誤的公眾印象，公眾認(rèn)為毛希力要求擔(dān)任總統(tǒng)遭拒絕。毛希力因此聲望迅速下降，幾個(gè)月后辭去副總統(tǒng)職位，軍隊(duì)首領(lǐng)阿密爾因戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗聲譽(yù)掃地。 ? 六天戰(zhàn)爭(zhēng)的失敗，不僅沒(méi)削弱納賽爾的權(quán)力，反而加強(qiáng)了其權(quán)力，鞏固了其地位。 細(xì)節(jié)管理 ? 差之毫厘，謬以千里 ? 浙江某地用于出口的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求索賠。原因是歐洲當(dāng)?shù)貦z驗(yàn)部門(mén)從 1000噸出口凍蝦中查出了 ，即氯霉素的含量只占總量的 50億之一。經(jīng)過(guò)自查，環(huán)節(jié)出在加工上。原來(lái)，剝蝦仁要靠手工，一些員工因?yàn)槭职W難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結(jié)果將氯霉素帶入了凍蝦仁。 細(xì)節(jié)管理 ? 西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說(shuō)明。這首民謠說(shuō)： 丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗； 輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。 細(xì)節(jié)管理 ? 中日甲午海戰(zhàn)前，日本間諜化裝到北洋軍艦上偵察。當(dāng)時(shí)，北洋海軍的軍艦在噸位、數(shù)量等很多指標(biāo)上都與日本不相上下，可是中國(guó)軍艦的炮塔上居然橫七豎八晾著短褲、襪子。日本間諜就把這一 “ 發(fā)現(xiàn) ” 寫(xiě)在情報(bào)中，并分析道：這是一支紀(jì)律松弛、管理混亂的軍隊(duì)，不會(huì)有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。果然，海戰(zhàn)一開(kāi)，北洋海軍慘敗，最終全軍覆沒(méi)，未被摧毀的軍艦也都成了日軍的戰(zhàn)利品。 細(xì)節(jié)管理 ? 2021年 1月 16日美國(guó) “ 哥倫比亞 ” 號(hào)航天飛機(jī)升空 80秒后發(fā)生爆炸 ， 飛機(jī)上的七名宇航員全部遇難 ， 全世界一片震驚 。 美國(guó)宇航局負(fù)責(zé)航天飛機(jī)計(jì)劃的官員羅恩 迪特莫爾被迫辭職 。此前 ， 他在美國(guó)宇航局工作了 26年 ， 并已擔(dān)任４年的航天飛機(jī)計(jì)劃主管 。 事后的調(diào)查結(jié)果表明，造成這一災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的泡沫。 細(xì)節(jié)管理 ? 每位中層經(jīng)理都要把重視細(xì)節(jié)的精神轉(zhuǎn)化為日常工作的實(shí)際行動(dòng)，從自己做起，從現(xiàn)在做起，牢固樹(shù)立重視細(xì)節(jié)的觀念，凡事都要從大處著眼，從小事做起，決不容許漠視細(xì)節(jié)的現(xiàn)象存在。對(duì)于公司的每項(xiàng)決策都要化分為操作規(guī)范，設(shè)立考評(píng)指標(biāo)，使其與平時(shí)的每項(xiàng)工作都掛起鉤來(lái)；扎扎實(shí)實(shí)地工作，緊摳細(xì)節(jié)，在工作的方方面面都要做得細(xì)而又細(xì)。 細(xì)節(jié)管理 ? 上海王姓男子 ， 上個(gè)月 ， 在上海浦東一家酒店 ，替兒子辦婚禮 ， 不料喜氣洋洋的婚宴場(chǎng)上 ， 竟然出現(xiàn)一些穿著喪服以及披麻帶孝的客人 ， 原來(lái)是酒店疏忽 ， 在婚宴廳 ， 還安排幾桌喪家的客人 ， 辦喜事的那家人 ， 憋了一肚子火 ， 菜還沒(méi)上完就走人 ， 酒店找不到人賣(mài)單 ， 后來(lái)交涉不成 ， 告上法院 。 ? 法官在衡量?jī)煞降恼f(shuō)辭之后，判決酒店把酒席費(fèi)用打八折，算是結(jié)客人的賠償。 細(xì)節(jié)管理 ? 小天鵝最早推出 “ 5”的服務(wù)承諾，即：一雙鞋，上門(mén)服務(wù)自帶一雙專(zhuān)用鞋；二句話，進(jìn)門(mén)一句話 “ 我是小天鵝服務(wù)員 ”，服務(wù)后一句話“ 今后有問(wèn)題我們隨時(shí)聽(tīng)候您的召喚 ” ；三塊布， —塊墊機(jī)布、一塊擦機(jī)布、一塊擦手布；四不準(zhǔn)，不準(zhǔn)頂撞用戶、不準(zhǔn)吃喝用戶、不拿用戶禮品、不亂收費(fèi)；五年保修，整機(jī)免費(fèi)保修五年。 細(xì)節(jié)管理 ? 坐過(guò)上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵二號(hào)線的故事。上海地鐵一號(hào)線是由德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去并沒(méi)有什么特別的地方，直到中國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，至今尚未實(shí)現(xiàn)收支平衡。 細(xì)節(jié)管理 六西格碼 ? % ? 99%的質(zhì)量要求： 每小時(shí)丟失 2萬(wàn)件郵件 每周做錯(cuò) 5000例外科手術(shù) 每天發(fā)生 4起空難 ? Only one 細(xì)節(jié)管理 沸騰效應(yīng) ? 水溫升到 99度，還不是開(kāi)水，其價(jià)值有限；若再添一把火，在 99度的基礎(chǔ)上再升高 1度，就會(huì)使水沸騰，并產(chǎn)生大量水蒸氣來(lái)開(kāi)動(dòng)機(jī)器，從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 ? 只差一點(diǎn)點(diǎn)，往往是導(dǎo)致最大差別的關(guān)鍵（騫馬） 細(xì)節(jié)管理 ? 可見(jiàn) ， 一個(gè)計(jì)劃的成敗不僅僅取決于設(shè)計(jì) ， 更在于執(zhí)行 。 如果執(zhí)行得不好 ， 那么再好的設(shè)計(jì) ，也只能是紙上藍(lán)圖 。 唯有執(zhí)行得好 ， 才能完美地體現(xiàn)設(shè)計(jì)的精妙 ， 而執(zhí)行過(guò)程中最重要的在于細(xì)節(jié) 。 細(xì)節(jié)是執(zhí)行過(guò)程中的重中之重 。 ? 在中國(guó)，想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類(lèi)管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。 走動(dòng)管理 ? 這是西方比較流行的一種管理新方法。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各個(gè)辦公室，有時(shí)別人在開(kāi)會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽(tīng)。走動(dòng)管理有兩大好處：第一、可以掌握幕僚們的第一手材料；第二、可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。 走動(dòng)管理 ? 美國(guó)著名零售企業(yè)沃爾瑪，能夠在三十年內(nèi)躍居成為世界最大的零售商，與其獨(dú)特的管理方式是分不開(kāi)的。沃爾瑪在深圳開(kāi)了四家分店，“美國(guó)教導(dǎo)隊(duì)”（沃爾瑪總部的培訓(xùn)人員）來(lái)到以后，首先讓人把辦公室的門(mén)全拆了下來(lái)，實(shí)行徹底的“門(mén)戶開(kāi)放”，然后又把辦公桌搬走（必需者除外），其目的很明確：不讓管理者坐在辦公室里，一定要到商場(chǎng)內(nèi)走動(dòng)。 走動(dòng)管理 ? “走動(dòng)式管理”強(qiáng)調(diào)的就是打破企業(yè)管理者的官僚作風(fēng)，特別是在企業(yè)做大后，管理者很容易養(yǎng)成高高在上，每天只是開(kāi)開(kāi)會(huì)、看看報(bào)表的作風(fēng)。所謂“走動(dòng)式管理”不一定都像沃爾瑪那樣把管理者從辦公室里轟出來(lái)，它主要是提醒管理者不能脫離經(jīng)營(yíng)實(shí)際，要有“和群眾打成一片”的精神。 走動(dòng)管理 ? 一個(gè)著名企業(yè)的董事長(zhǎng)在退休時(shí)把職位委托給一個(gè)年輕人，繼任者向他請(qǐng)教管理的秘訣，他指著大班椅說(shuō)： “ 去走動(dòng)吧， 告訴你，這張椅子我很少去坐 ” 。 例外管理 ? 漢代有位宰相叫丙吉，有次外出巡視遇到一宗殺人案他沒(méi)有理會(huì)，后來(lái)看見(jiàn)一頭牛在路邊不斷地喘氣卻停下來(lái)仔細(xì)詢問(wèn)。眾人不解其意，丙吉說(shuō)：殺人案自有地方官去管，牛喘氣異?？赡馨l(fā)生瘟疫，地方官不會(huì)注意。 例外管理 ? 所謂“例外原則”，就是領(lǐng)導(dǎo)者只管條例、規(guī)章制度中沒(méi)有規(guī)定的“例外”的事情，凡是已有規(guī)定的，就由秘書(shū)或職能部門(mén)按章辦事即可。貫徹這個(gè)原則，可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者減少日常重復(fù)性工作的指揮，可以集中精力抓大事，同時(shí)可使下級(jí)增強(qiáng)獨(dú)立工作的能力和負(fù)責(zé)精神。 例外管理 ? 領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個(gè)下屬有權(quán)決定 6%以下的價(jià)格折扣。當(dāng)一個(gè)顧客要求 10%的折扣時(shí)，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。 賽馬不相馬 ? 廣為流傳的韓愈提出的 “ 世有伯樂(lè)，然后有千里馬 ” 的 “ 相馬術(shù) ” ，成為歷史文化中的用人之道。這意味著，只有有了伯樂(lè)，千里馬才能被發(fā)現(xiàn)，伯樂(lè)決定了千里馬的命運(yùn)。正由于把人才的選拔靠伯樂(lè)，靠領(lǐng)導(dǎo)，才形成領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算的：“ 說(shuō)你行，不行也行；說(shuō)你不行，行也不行 ” 的格局 賽馬不相馬 ? 海爾對(duì)伯樂(lè)的 “ 相馬術(shù) ” 反其意而用之，提出人才的脫穎而出，要靠通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)去選拔，把 “ 相馬 ” 換成了 “ 賽馬 ” ，將用人之道賦予了新的內(nèi)容，克服了靠“ 相馬 ” 、靠伯樂(lè)說(shuō)了算的弊端。 及時(shí)復(fù)命制 ? 明天就是六一兒童節(jié)了，小強(qiáng)被學(xué)校推定為小主持人，小強(qiáng)也樂(lè)壞了，怎么也得打份得精神點(diǎn)，漂亮點(diǎn)。于是他高高興興上街買(mǎi)了條褲子，可惜褲子長(zhǎng)了兩寸。吃晚飯時(shí)，趁奶奶、媽媽、嫂子都在場(chǎng)，小強(qiáng)把褲子長(zhǎng)了兩寸的問(wèn)題說(shuō)了一下，飯桌上大家都沒(méi)反應(yīng)，飯后大家也去忙自己的事情，這件事情就再也沒(méi)提起過(guò)． 及時(shí)復(fù)命制 ? 媽媽睡得較晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長(zhǎng)兩寸，于是就悄悄地一個(gè)人把褲子剪好，并疊好又放回原處．半夜里，狂風(fēng)大作，把嫂子驚醒，她猛然想起小叔子的褲子還長(zhǎng)兩寸，自己輩分最小，怎么也得自己去做了，于是也悄悄去把褲子剪了兩寸放回原處．老奶奶睡覺(jué)輕，每天一大早醒來(lái)給小孫子做早飯上學(xué)，正在燒水時(shí)也想起孫子的褲子還長(zhǎng)兩寸，于是她也馬上快刀斬亂麻．最終小強(qiáng)只好穿著短四寸的褲子去參加節(jié)目主持了． 及時(shí)復(fù)命制 ? 不管任務(wù)有沒(méi)有完成，都要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)，如果事情完成了，就給予一個(gè)圓滿的答復(fù)；如果沒(méi)有完成，要向事情的交代者解釋明白是什么原因沒(méi)有完成，以爭(zhēng)取在最段的時(shí)間內(nèi)考慮其他的解決方案，把效率盡快提高，讓損失減小到最少。 及時(shí)復(fù)命制 ? 分公司的一切機(jī)器故障都是由技術(shù)部來(lái)維修，但是由于技術(shù)部的人員經(jīng)常在分公司之間修機(jī)器了，再有電話打進(jìn)來(lái)也不好找，那么就讓分公司里把故障全報(bào)到總部，總部會(huì)把故障都轉(zhuǎn)到技術(shù)部，而當(dāng)技術(shù)部把機(jī)器維修好了，就必須反饋到總部。而如果分公司的故障沒(méi)有得到及時(shí)解決，那么就可以很明確地找到是誰(shuí)的原因?qū)е碌模强偛繘](méi)有轉(zhuǎn)到技術(shù)部？還是技術(shù)部沒(méi)有派人去修？一環(huán)扣一環(huán)，絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)“扯皮”的現(xiàn)象。 情商管理 ? 90年代初期，美國(guó)耶魯大學(xué)的心理學(xué)家