【文章內(nèi)容簡介】 性指標差距按照項目組對各企業(yè)的研究與 CMCC實際情況對比分析，分成極大、大、中、小四個程度評價 ? 市盈率 /公司市值為中國移動香港上市公司（ CMHK）的數(shù)據(jù) 注： 大 大 大 極大 大 小 大 大 中 75%:0 中 小 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 23頁 ...而且，其中 5個指標又非常重要 相對差距 重要性 信息化 國際化 全員勞動 生產(chǎn)率 統(tǒng)一采購 營業(yè)收入 低 高 小 大 新業(yè)務 收入 制度創(chuàng)新 研發(fā) 投入 客戶 滿意度 每員工 服務話務量 ?CMCC運營過程中信息化利用程度較低，已成為提高運營效率的瓶頸，提高信息化程度已成為當務之急 ?新業(yè)務是增長的重要驅動因素，而強大的研發(fā)能力是確保新業(yè)務成功的重要保證，因此必須盡快增加對研發(fā)的投入 ?CMCC的采購分散進行，削弱了集團談判能力，集中采購可在短期內(nèi)大幅度降低采購成本 ?在日益開放的市場和日趨激烈的競爭環(huán)境下，不斷的創(chuàng)新已成為獲取競爭優(yōu)勢的必要條件，因此建立一套鼓勵創(chuàng)新的制度已顯得非常必要和迫切 ?客戶的滿意程度在很大程度上決定離網(wǎng)率，因此也是決定公司盈利性的重要因素。在聯(lián)通 CDMA即將推出的情況下，客戶滿意度尤其重要 相對重要性說明 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 24頁 目錄 一 .世界一流通信企業(yè)的界定 二 .世界一流通信企業(yè)指標體系 三 .中國移動和世界一流通信企業(yè)的差距分析 四 .關于中國移動爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關建議 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 25頁 原因分析：從這 10個指標的差距進一步分析，可以看到指標落后背后的原因根本在于 管理！ ?研究開發(fā)投入最低 ?新業(yè)務所占比例最低 ?營業(yè)收入最低 ?國際化程度最低 ?全員勞動生產(chǎn)率最低 定量指標 表現(xiàn)和結果 ?機制束縛，制度創(chuàng)新落后 ?沒有集中采購制度 ?IT建設落后：“三無” – 無 IT部門，無 CIO，無統(tǒng)一規(guī)劃 ?客戶服務體系落后 無統(tǒng)一的 CRM ?組織機構設置與調整相對落后 – 無用戶導向的組織設計 – 集權 /分權不合理 – 計劃部設置不合理 – 集團中層架空，沒有與職能部門直接聯(lián)系 定性指標 原因和過程 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 26頁 十大建議內(nèi)容 ?逐步轉變機制 ?加強戰(zhàn)略管理 ?優(yōu)化資源配置 ?客戶滿意工程 ?優(yōu)化人員結構 ?總體規(guī)劃 IT ?調整組織機構 ?加大研發(fā)投入 ?加強新業(yè)務 ?企業(yè)國際化 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 27頁 機 制 原因分析 初步建議 ?差距的根本原因在于國有機制問題，從部分省公司上市后發(fā)生的深刻變化和顯著提高，從一個側面反映出機制對績效的巨大作用 ?同時，上市公司和非上市公司未做到融合，使得資源整合存在體系上的障礙 ?從長期來看，國有股減持，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結構是解決機制問題的根本出路。同時，必須盡快解決上市和非上市的融合問題 ?從短期可操作性上，可考慮讓非上市公司模擬運營上市公司的機制（如考核等），在現(xiàn)有體制框架內(nèi)做有限改進，“ 遠學標桿企業(yè)，近學上市公司 ” – 集團公司對省公司的考核，更注重效益和效率指標 – 人力資源管理上，加強基礎管理工作，規(guī)范工作流程，科學設置崗位和人員編制，編制崗位說明書，在現(xiàn)有機制條件重新設計薪酬體系和績效考核方案，加大激勵力度 – 資金實行全集團統(tǒng)一管理，減少財務費用 – 注重對有價值客戶（ ARPU210元）的開發(fā)和服務 – 加強集團對省公司的集權管理，尤其在財務控制上要加強 差距原因及初步建議（一） :機制 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 28頁 原因分析 初步建議 戰(zhàn) 略 ?在流程上，缺乏一套清晰明確的戰(zhàn)略決策流程和戰(zhàn)略控制流程 ?在結構上，幾個不同部門分別執(zhí)行戰(zhàn)略制定的相關職能，難以實現(xiàn)戰(zhàn)略制定的有效整合 ?在設置上，目前的組織機構設置使戰(zhàn)略發(fā)展部難以有效發(fā)揮戰(zhàn)略制定或支持的作用 ?在結果上，集團對省公司沒有明確的戰(zhàn)略指導方向，使省公司無所適從 ?在執(zhí)行上，即使有效的戰(zhàn)略也由于執(zhí)行能力的不足而影響戰(zhàn)略的貫徹 ?盡快制定一套清晰的戰(zhàn)略制定流程和戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督管理流程 ?在組織機構上做相關調整，整合與戰(zhàn)略制定相關的部門 ?對主要負責戰(zhàn)略制定的部門，應使其直接對最高決策層負責，真正發(fā)揮其 “ 內(nèi)部智囊 ”的作用 ?在戰(zhàn)略方向上，建議采用 “ 網(wǎng)絡應用領先型” 戰(zhàn)略，增強基于已有網(wǎng)絡開發(fā)新業(yè)務能力 ?在市場戰(zhàn)略上，公司應盡快在市場分額和ARPU之間上形成一致的戰(zhàn)略，建議 “ 兩手抓” ，一手做深做透高端市場，作到 “ 以質取勝 ” ，一手抓低端市場（以農(nóng)村市場為主），作到 “ 以量取勝 ” ?設立戰(zhàn)略委員會，由總裁領導，戰(zhàn)略副總裁、各相關部門部長為成員，發(fā)展戰(zhàn)略部作為戰(zhàn)略委員會的常設辦事機構 差距原因及初步建議（二）：戰(zhàn)略 董事會 管理層 戰(zhàn)略委員會 部門 部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 …… 流程確定 機構調整 職能整合 20xx年 2季度 20xx年 1季度 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 29頁 差距原因及初步建議（三） :IT IT 建設 ?重視網(wǎng)絡建設，對 IT基礎建設相對不夠重視，未認識到 IT對提升管理水平的作用，導致 IT建設非常落后 ?同時，在 IT建設規(guī)劃上，采取的是分部門建設，分系統(tǒng)建設的方式，未作到總體規(guī)劃，分布實施 ?在 IT建設上，參考 DT模式或 Vodafone模式，成立專門的 IT部門或 IT子公司， ?設立向總裁直接匯報的 CIO ?在 IT建設上作到統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施 ?在 IT建設中，必須先進行業(yè)務流程優(yōu)化 原因分析 初步建議 ?就 IT建設的統(tǒng)一規(guī)劃形成共識 ?組建專門的 IT部門，設立直接對總經(jīng)理負責的 CIO ?完成對 IT的現(xiàn)狀調查和需求分析 ?進行業(yè)務流程優(yōu)化 ?初步完成 IT總體規(guī)劃方案 ?初步建成全國集中的 IT系統(tǒng) ?集中的 IT系統(tǒng)的初步運行 ?在 IT建設中，逐步對組織機構進行相關調整 ?不斷完善 IT系統(tǒng)，使其成為 CMCC的核心能力之一 20xx年底 20xx年底 20xx年底 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 30頁 差距原因及初步建議（四）：客戶滿意工程 客戶滿意工程 ?由于政府嚴格管制電信市場，競爭壓力相對不大，提高服務質量的動力不足。使得客戶服務存在很多不盡如人意的地方 ?公司應進一步加強客戶服務，提高客戶忠誠度，實施客戶滿意工程，由集團統(tǒng)一計劃在各省公司開展可橫向 /縱向比較的客戶滿意度調查 ?集團統(tǒng)一規(guī)劃和執(zhí)行，在所有省每半年開展客戶滿意度調查，調查結果可在省公司之間橫向比較，也可以為一個省公司自己做縱向的歷史比較，并作為對省公司的考核指標 ?在市場調查基礎上，對不同的細分市場建立不同的客戶滿意標準（ KSI），確保為客戶提供合適的服務，以提高各細分市場的客戶盈利性。 ?用 KSI測量各細分市場的客戶滿意度，作為考核相關部門的指標 原因分析 初步建議 ?由集團統(tǒng)一組織全國范圍內(nèi)的客戶滿意度調查 ?確定影響客戶滿意度的關鍵因素 ?建立可縱向 /橫向比較的客戶滿意度標準 ?根據(jù)客戶滿意度標準，制定對省公司關于客戶滿意度的考核指標 ?為不同的細分市場制定不同的客戶滿意標準 ?為不同的細分市場制定合適的服務水平 ?對各細分市場進行盈利性分析 20xx年一季度 20xx年二季度 20xx年一季度 ?加大客戶滿意度對省公司的考核權重 20xx年年初 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 31頁 原因分析 初步建議 資源配置 ?集團公司在重大的資源配置上，未作到有效的統(tǒng)一配置 – 在資金上，各省公司既有存款大戶，又有貸款大戶，使得資金利用效率極低 – 在采購上，一直未實現(xiàn)統(tǒng)一采購 – 在人員上，還難以實現(xiàn)在全集團內(nèi)的有效人才流動 ?盡快作到 “ 三統(tǒng)一 ” – 考慮資金統(tǒng)一調配的可行性，并制定可操作的方案 – 開始集中采購的試點工作，逐步過渡到集團實現(xiàn)網(wǎng)絡主設備集中采購 – 可以考慮建立集團內(nèi)部人才市場，作到在集團內(nèi)的人力資源統(tǒng)一配置 ?建議設立財務公司，對全集團的資金統(tǒng)一運做 ?新系統(tǒng)所用設備開始實行統(tǒng)一采購。 IT系統(tǒng)的軟硬件和實施咨詢、系統(tǒng)集成統(tǒng)一采購 ?集團人力資源部統(tǒng)一管理全集團的人員培訓政策和統(tǒng)一制定規(guī)劃 差距原因及初步建議（五）：資源配置 ?制定資金統(tǒng)一調配的方案 ?探討集中采購的操作方案 ?開始集中采購的試點工作 ?設立財務公司 ?建立集團內(nèi)部人才市場 ?制定全集團的人員培訓政策和統(tǒng)一規(guī)劃 ?財務公司開始運轉 ?實現(xiàn)全集團重點物資的統(tǒng)一采購 20xx年底 20xx年中 20xx年底 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 歡迎訪問全國首個整合 營 銷論壇： 第 32頁 原因分析 初步建議 人 員 ?從傳統(tǒng)的國有企業(yè)分離