【文章內(nèi)容簡介】 rts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 整合各相關管理部門的管理決策，實現(xiàn)科學有效的自營廳管理協(xié)作模式 現(xiàn)存問題 優(yōu)化思路 ?省、市公司多個職能管理部門從各自的角度出發(fā)對自營廳進行管理與檢查，管理標準不夠統(tǒng)一，管理決策不夠配套，管理意圖缺乏整合，削弱了企業(yè)整體戰(zhàn)略的貫徹，也為自營廳的大規(guī)模擴張帶來了管理風險 ?清晰界定相關管理部門之間的職責及工作接口關系。明確省、市公司市場部、人力資源部、服務監(jiān)督辦在自營廳管理方面的職責分工，特別是在績效考核方面的分工合作，確保自營廳管理的整合統(tǒng)一 23 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 市場部 相關部門 A 相關部門 B A: 省 公司 B: 地市公司 C: 自營廳 橫向協(xié)作 橫向協(xié)作 縱向管理 自營廳 市場職能部門 相關部門 B 相關部門 A 缺乏整合統(tǒng)一的管理界面，削弱了管理意圖的貫徹 建立整合統(tǒng)一的管理模式，確保自營廳管理意圖的充分貫徹 整合各相關管理部門的管理決策，實現(xiàn)科學有效的自營廳管理協(xié)作模式 24 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 把自營廳作為一個獨立組織層級進行整體管理，自營廳管理重心的適度下移，通過建立分級管理模式，明確營業(yè)中心與營業(yè)廳的管理定位 現(xiàn)存問題 優(yōu)化思路 ?沒有把營業(yè)廳作為整體進行管理，各級管理部門的管理、考核與檢查直接面向營業(yè)員，不僅導致管理部門的管理幅度過大，營業(yè)員的壓力大，而且阻礙了自營廳主任作為基層管理者在內(nèi)部團隊建設、資源調(diào)配及崗位考核本應發(fā)揮的作用，又為下階段自營廳大規(guī)模擴建帶來了管理風險 ?地市公司營業(yè)中心現(xiàn)階段普遍表現(xiàn)出檢查考核多，業(yè)務指導與培訓輔導少的特點，無法完全適應自營廳的轉型與發(fā)展 ?自營廳作為企業(yè)中一個獨立層級的管理與執(zhí)行機構，營業(yè)廳主任作為營業(yè)廳整體績效的代表者接受上級考核，同時作為自營廳的管理者對營業(yè)員進行主要考核。并重點從自營廳的職責界定、工作接口及考核制度等方面加以明確 ?加強營業(yè)中心的業(yè)務指導、培訓等職能，加強營業(yè)中心到廳一級的考核與管理，建立自營廳分級管理模式， 25 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 通過分級管理模式的建立，明確每個層級的職能界定，理順自營廳管理關系 自營廳 營業(yè)中心（業(yè)務管理、檢查） 營業(yè)員 營業(yè)中心： ?把自身職能定位于業(yè)務指導、監(jiān)督考核及培訓等職能 ?分級管理，對自營廳區(qū)域管理組織（崗位）或自營廳進行管理與考核 自營廳主任： ?建立自營廳考核指標，自營廳主任對自營廳績效負責 ?強化自營廳主任對營業(yè)員的管理與考核 營業(yè)員： ?對個人績效與自營廳績效負責 自營廳區(qū)域管理組織（崗位） 自營廳（自我管理、自我考核） 營業(yè)中心： ?以業(yè)務管理、服務檢查為主，業(yè)務指導及培訓職能弱 ?直接考核到個人，對營業(yè)廳考核弱 自營廳主任： ?完成上級部署的臨時任務多，對本廳發(fā)展主要目標不清晰 ?營業(yè)員的技能輔導多，對營業(yè)員考核少 營業(yè)員： ?對個人的服務表現(xiàn)負責，對本廳的業(yè)績貢獻衡量少 營業(yè)中心（業(yè)務指導、培訓、監(jiān)督考核、綜合管理） 26 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 加強后臺的支撐力度，增加自營廳與相關部門之間的溝通反饋，確保以企業(yè)整體的資源和努力去實現(xiàn)對客戶的服務與營銷 現(xiàn)存問題 優(yōu)化思路 ?自營廳轉型和發(fā)展的一個重要前提就是通過有效措施全面分流自營廳的服務壓力，但一方面長期存在的如后臺線路故障、 1860的大量派單及缺乏自營廳管理信息系統(tǒng)等問題加大了營業(yè)廳的服務壓力和營業(yè)員的工作強度，另一方面，自營廳缺乏與上級部門、后臺部門的溝通反饋渠道，無法將與客戶直接接觸中發(fā)現(xiàn)的機會和問題及時向上向后反映，因此，缺乏協(xié)同的自營廳支撐體系將制約自營廳的順利轉型與發(fā)展 ?加強前臺對后臺的考核，設置計費部門、客戶服務部門對前臺的支持考核指標，通過前臺對后臺的考核提高計費部門的系統(tǒng)支持質(zhì)量，提高客戶服務部門的服務質(zhì)量，緩解前臺壓力 ?進行自營廳信息系統(tǒng)建設，及時進行經(jīng)營分析，并建立信息反饋機制，確保新業(yè)務部門、客戶服務部門、支撐部門能共享前臺信息，提升研發(fā)、營銷和服務的有效性 27 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 圍繞自營廳的定崗定編原則去發(fā)現(xiàn)和解決問題 自營廳轉型對自營廳定崗定編的要求 自營廳定崗定編原則 自營廳轉型階段 ? 轉向營銷服務定位的自營廳要求改變當前的面向服務的無差異崗位設置思路，根據(jù)功能分工建立不同自營廳崗位。此外，“精細管理”戰(zhàn)略要求自營廳建立科學統(tǒng)一的編制設置方法，在確保完成自營廳的業(yè)績要求的同時實現(xiàn)對成本的有效控制 ? 圍繞營銷服務網(wǎng)建設的總體思路，建立以增強自營廳的營銷服務能力為導向，并根據(jù)差異化自營廳進行差異化崗位設置思路。 ? 圍繞轉型后的自營廳定位，建立同時考慮自營廳服務能力與營銷能力的標準化編制設計方法 運作定位 管理模式 定崗定編 績效考核 薪酬激勵 28 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 進行清晰的自營廳崗位設計，為基于崗位的自營廳管理制度奠定基礎 現(xiàn)存問題 優(yōu)化思路 ?自營廳現(xiàn)有崗位劃分不夠清晰，缺乏適應自營廳發(fā)展的崗位設置，各崗位的任職資格不明確，目前的管理更多的是對人而不是對崗 ?自營廳的營銷能力提升、品牌戰(zhàn)略貫徹都需要建立專業(yè)化、不斷成長的營銷隊伍，而營銷崗位的缺失將無法確保自有渠道擁有充足的人才資源實現(xiàn)自有渠道發(fā)展目標 ?明確崗位劃分標準及其職責，并且結合自營廳的具體定位，建立專業(yè)化的職務類別與崗位，以此為基礎實行自營廳崗位管理 ?在保留現(xiàn)有綜合崗、咨詢崗基礎上，結合自營廳定位增設業(yè)務銷售、品牌宣傳等崗位，并針對不同的崗位提出不同的任職資格要求、技能要求、績效考核要求及薪酬設計 29 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 自營廳崗位構成 營銷類 服務類 其它類 銷售 品牌宣傳 市場推廣 服務支持 常規(guī)服務 庫管、稽核 業(yè)務銷售 終端銷售 品牌專員 咨詢崗 綜合崗 職類 職種 崗位 管理類 綜合管理 專項管理 廳主任 值班主任 市場推廣專員 迎賓崗 進行清晰的自營廳崗位設計，為基于崗位的自營廳管理制度奠定基礎 30 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 全省統(tǒng)一定編標準，通過合理的編制管理實現(xiàn)對人力成本的控制 現(xiàn)存問題 優(yōu)化思路 ?自營廳編制設置方法比較簡單，不能準確衡量出不同自營廳的不同編制需求，基本是按照最大編制進行定員，沒有能夠通過編制管理達到人力成本的降低 ，無法使渠道管理部門對每個自營廳進行基于效益與成本的精細管理，也無法確保自營廳之間的編制公平與合理 ?綜合平衡自營廳的服務能力與營銷能力對編制數(shù)量的要求，建立全省統(tǒng)一的定編標準和計算方法，實現(xiàn)各地區(qū)自營廳編制的總體平衡 ?運用人員運籌管理的方法，根據(jù)各地區(qū)所有自營廳的服務能力、營銷能力及倒班規(guī)則計算出每個營業(yè)廳的臺席數(shù)量、服務崗位編制數(shù)量和營銷崗位編制數(shù)量 31 CRC Pinnacle： ICS Experts 中研博峰： 整合咨詢服務專家 黑龍江移動通信公司 20xx年自營廳管理提升項目 營銷任務 ∑(KPI 分解值 /預測個人銷售崗銷售的平均值 ) KPI KPI KPI(如放號量 ) 營業(yè)廳 每個營業(yè)廳應配備的營銷崗位人員數(shù)量 預測分類服務工作模塊的工作時間 (每件 ) 統(tǒng)計各營業(yè)廳的分類服務件數(shù) 件數(shù) 預測的各分類工作模塊的工作時長