企業(yè)財務(wù)管理案例分析(編輯修改稿)
2025-02-08 01:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品開發(fā)的工作集中表現(xiàn)在碳四資源的開發(fā)及綜合利用上，同時適時開展計算機應(yīng)用、電子信息、化工生產(chǎn)等領(lǐng)域的研究。現(xiàn)有 2 套國內(nèi)一流的大型石化生產(chǎn)裝置及配套完善的輔助設(shè)施，形成了 萬噸 /年丁烯 1, 萬噸 /年己烷的生產(chǎn)能力，每年可生產(chǎn)丁烯 MTBE、己烷、溶油劑四大系列 8 種10 多萬噸的石化產(chǎn)品，是國內(nèi)最大的丁烯 1 及食品工業(yè)用己烷生產(chǎn)商， MTBE 出口商。公司產(chǎn)品以批量大、質(zhì)量好而享譽國內(nèi)外，得到了廣大用戶及同行的廣泛認同， 2022 年躋身中國化工企業(yè) 500 強。 揚子石油化工公司財務(wù)管理現(xiàn)狀與問題分析 揚子石油化工公司財務(wù)管理現(xiàn)狀 按照投資主體母公司的整體部署，揚子公司一直努力適應(yīng)環(huán)境需要，及時更新財務(wù)觀念，轉(zhuǎn)變財務(wù)職能，加強會計審核，提高財務(wù)管理水平，建立嚴謹?shù)呢攧?wù)管理體系，保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)，保證充分的現(xiàn)金流，促進改革、發(fā)展和穩(wěn)定，努力實現(xiàn)公司利益相關(guān)利益最大化。 揚子公司財務(wù)狀況 揚子公司 2022 年經(jīng)濟效益大幅提高，成績極為優(yōu)異。全年實現(xiàn)銷 售收入 49444 萬元，同比增長了 %，公司銷售工業(yè)己烷產(chǎn)品 萬噸，銷售收入貢獻率 %，實現(xiàn)利潤 3020 萬元，同比增長 236%，凈利潤 2432萬元，同比增長 224%，超額完成了年度利潤目標。截止 12 月底，資產(chǎn)負債率 10%，比年初 7%增加了 3 個百分點。流動比率為 ，比年初降低了 個百分點。 揚子公司產(chǎn)品銷售狀況 揚子公司以市場需求為導(dǎo)向，通過技術(shù)創(chuàng)新和加強管理， 2022 年產(chǎn)品銷售創(chuàng)歷史新高，具體的產(chǎn)品銷售情況見下表： 揚子公司 2022 年主要產(chǎn)品銷售情況 序號 產(chǎn)品名稱 實際銷售量（萬噸 ） 銷售收入貢獻率 % 1 工業(yè)己烷 2 6抽提溶劑油 3 橡膠工業(yè)用溶劑油 21 4 加氫抽余油 5 丁烯 1 6 丁烯 2 7 MTBE 8 C C4 0． 07 9 氧氣（ KM3） 10 液氧 11 液氮 2 12 液氬 13 其他 2． 揚子公司存在的問題 揚子公司自 成立以來，經(jīng)歷了從大到小，不斷壯大的發(fā)展歷程，盡管歷經(jīng)多年的努力，公司取得了較大的發(fā)展，躋身中國化工企業(yè) 500 強，但仍然存在諸多問題需要解決。目前，揚子公司存在的主要問題有： 缺乏科學(xué)的公司發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標。公司成立以來，沒有組織公司外有關(guān)專家或公司內(nèi)專業(yè)管理人員根據(jù)公司各個發(fā)展階段編制公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，公司的發(fā)展戰(zhàn)略往往是由公司極少高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。公司缺乏整體的、著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略，短期行為較為嚴重。 員工競爭意識單薄 公司的薪酬制度難以調(diào)動廣大員工的工作積極性，公司的 分配制度過分強調(diào)平均，工作表現(xiàn)最報酬的影響較小，以至于無論后來者做出多大的貢獻也無法在待遇上超過先來者。而當工作表現(xiàn)最報酬的影響較小的時候，很少會有人實實在在地努力提高技術(shù)水平和工作業(yè)績。雖然，近些年來，公司領(lǐng)導(dǎo)認識到這一問題的嚴重性，但調(diào)整幅度較小，造成公司的技術(shù)水平和管理水平長期徘徊在較低水平上，難以進一步提高。 管理體制存在不足 隨著企業(yè)日益發(fā)展壯大，揚子公司對管理體制不斷地進行調(diào)整和優(yōu)化，但企業(yè)內(nèi)部仍然在管理層次比清晰，管理職責不明確的現(xiàn)象。由于公司組織機構(gòu)使得管理職責難以清晰和明確，部門間職責模糊 不清，管理效率得不到提高，工作質(zhì)量得不到提升，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。部門以上的領(lǐng)導(dǎo)在一個部門或一個系統(tǒng)多年，沒有采取定期輪崗制度，從體制上加以防范，從而阻礙新思路、新方法的產(chǎn)生。 過分提高財務(wù)管理在企業(yè)管理的位置 把企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，不切實際地拔財務(wù)管理高企業(yè)財務(wù)管理的地位，甚至還把財務(wù)管理放到至高無上的位置。這樣的做法極易陷入“資金萬能論”的漩渦，誤導(dǎo)企業(yè)全面經(jīng)營管理工作的開展，妨礙企業(yè)在不斷變化的形勢下進行管理理論和方法上的創(chuàng)新。實際上，在當前管理目標多元化、管理領(lǐng)域逐步擴大和員工從經(jīng)濟人變?yōu)樯鐣?人的情況下，企業(yè)管理者既要維護所有者的利益，也要兼顧各方面的利益，企業(yè)管理有比財務(wù)管理更為廣泛。更為深刻的內(nèi)容，除了對有形和無形的管理，更多地還要對人的管理高度重視員工的素質(zhì)的培養(yǎng)。 把企業(yè)的財務(wù)管理目標定位為“企業(yè)利潤最大化” 企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。但假若企業(yè)把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務(wù)管理目標不是定位為“利益相關(guān)者最大化”，而是定位為“企業(yè)利潤最大化”，以為利潤越多，企業(yè)的財富增加的就越多，就會使企業(yè)管理者為 了利潤而趕潮流。追熱點，為了追求企業(yè)長期利潤最大化而作出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標要求。 不顧條件地實施多元化理財 一般來說，多元化擴張，能夠企業(yè) 帶來巨大的收益，因此，公司當財務(wù)實力和規(guī)模擴大之后，財務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險。他們往往在不掌握新擴張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技巧，沒有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進入新領(lǐng)域的財務(wù)管理骨干不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關(guān)條件。 小結(jié)：以上的分析表明，揚子公司存在的問題還相當?shù)耐怀?，只有通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)研究，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向來研究企業(yè)財務(wù)管理問題，揚子公司的財務(wù)管理才能邁向跟高的管理水平。 揚子公司財務(wù)管理的思考與對策 緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標，做好財 務(wù)預(yù)算 企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切，財務(wù)管理首先要根據(jù)去也總目標的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，認真做好財務(wù)計劃。計劃并非一個資金問題，還要對未來可能出現(xiàn)的各種情況加以思考，以調(diào)高企業(yè)對不確定事件的反應(yīng)能力，增加有利機會帶來的收益。財務(wù)計劃確定后，要將計劃具體化，進行財務(wù)預(yù)算，進一步細化各種現(xiàn)金收支、長期資金籌措、
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