企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析(編輯修改稿)
2025-02-08 01:41 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作集中表現(xiàn)在碳四資源的開(kāi)發(fā)及綜合利用上，同時(shí)適時(shí)開(kāi)展計(jì)算機(jī)應(yīng)用、電子信息、化工生產(chǎn)等領(lǐng)域的研究?，F(xiàn)有 2 套國(guó)內(nèi)一流的大型石化生產(chǎn)裝置及配套完善的輔助設(shè)施，形成了 萬(wàn)噸 /年丁烯 1, 萬(wàn)噸 /年己烷的生產(chǎn)能力，每年可生產(chǎn)丁烯 MTBE、己烷、溶油劑四大系列 8 種10 多萬(wàn)噸的石化產(chǎn)品，是國(guó)內(nèi)最大的丁烯 1 及食品工業(yè)用己烷生產(chǎn)商， MTBE 出口商。公司產(chǎn)品以批量大、質(zhì)量好而享譽(yù)國(guó)內(nèi)外，得到了廣大用戶及同行的廣泛認(rèn)同， 2022 年躋身中國(guó)化工企業(yè) 500 強(qiáng)。 揚(yáng)子石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析 揚(yáng)子石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 按照投資主體母公司的整體部署，揚(yáng)子公司一直努力適應(yīng)環(huán)境需要，及時(shí)更新財(cái)務(wù)觀念，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能，加強(qiáng)會(huì)計(jì)審核，提高財(cái)務(wù)管理水平，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管理體系，保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)，保證充分的現(xiàn)金流，促進(jìn)改革、發(fā)展和穩(wěn)定，努力實(shí)現(xiàn)公司利益相關(guān)利益最大化。 揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)狀況 揚(yáng)子公司 2022 年經(jīng)濟(jì)效益大幅提高，成績(jī)極為優(yōu)異。全年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo) 售收入 49444 萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)了 %，公司銷(xiāo)售工業(yè)己烷產(chǎn)品 萬(wàn)噸，銷(xiāo)售收入貢獻(xiàn)率 %，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 3020 萬(wàn)元，同比增長(zhǎng) 236%，凈利潤(rùn) 2432萬(wàn)元，同比增長(zhǎng) 224%，超額完成了年度利潤(rùn)目標(biāo)。截止 12 月底，資產(chǎn)負(fù)債率 10%，比年初 7%增加了 3 個(gè)百分點(diǎn)。流動(dòng)比率為 ，比年初降低了 個(gè)百分點(diǎn)。 揚(yáng)子公司產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況 揚(yáng)子公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和加強(qiáng)管理， 2022 年產(chǎn)品銷(xiāo)售創(chuàng)歷史新高，具體的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況見(jiàn)下表： 揚(yáng)子公司 2022 年主要產(chǎn)品銷(xiāo)售情況 序號(hào) 產(chǎn)品名稱 實(shí)際銷(xiāo)售量（萬(wàn)噸 ） 銷(xiāo)售收入貢獻(xiàn)率 % 1 工業(yè)己烷 2 6抽提溶劑油 3 橡膠工業(yè)用溶劑油 21 4 加氫抽余油 5 丁烯 1 6 丁烯 2 7 MTBE 8 C C4 0． 07 9 氧氣（ KM3） 10 液氧 11 液氮 2 12 液氬 13 其他 2． 揚(yáng)子公司存在的問(wèn)題 揚(yáng)子公司自 成立以來(lái)，經(jīng)歷了從大到小，不斷壯大的發(fā)展歷程，盡管歷經(jīng)多年的努力，公司取得了較大的發(fā)展，躋身中國(guó)化工企業(yè) 500 強(qiáng)，但仍然存在諸多問(wèn)題需要解決。目前，揚(yáng)子公司存在的主要問(wèn)題有： 缺乏科學(xué)的公司發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司成立以來(lái)，沒(méi)有組織公司外有關(guān)專家或公司內(nèi)專業(yè)管理人員根據(jù)公司各個(gè)發(fā)展階段編制公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，公司的發(fā)展戰(zhàn)略往往是由公司極少高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。公司缺乏整體的、著眼于未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，短期行為較為嚴(yán)重。 員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)單薄 公司的薪酬制度難以調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，公司的 分配制度過(guò)分強(qiáng)調(diào)平均，工作表現(xiàn)最報(bào)酬的影響較小，以至于無(wú)論后來(lái)者做出多大的貢獻(xiàn)也無(wú)法在待遇上超過(guò)先來(lái)者。而當(dāng)工作表現(xiàn)最報(bào)酬的影響較小的時(shí)候，很少會(huì)有人實(shí)實(shí)在在地努力提高技術(shù)水平和工作業(yè)績(jī)。雖然，近些年來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性，但調(diào)整幅度較小，造成公司的技術(shù)水平和管理水平長(zhǎng)期徘徊在較低水平上，難以進(jìn)一步提高。 管理體制存在不足 隨著企業(yè)日益發(fā)展壯大，揚(yáng)子公司對(duì)管理體制不斷地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，但企業(yè)內(nèi)部仍然在管理層次比清晰，管理職責(zé)不明確的現(xiàn)象。由于公司組織機(jī)構(gòu)使得管理職責(zé)難以清晰和明確，部門(mén)間職責(zé)模糊 不清，管理效率得不到提高，工作質(zhì)量得不到提升，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。部門(mén)以上的領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)部門(mén)或一個(gè)系統(tǒng)多年，沒(méi)有采取定期輪崗制度，從體制上加以防范，從而阻礙新思路、新方法的產(chǎn)生。 過(guò)分提高財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理的位置 把企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，不切實(shí)際地拔財(cái)務(wù)管理高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的地位，甚至還把財(cái)務(wù)管理放到至高無(wú)上的位置。這樣的做法極易陷入“資金萬(wàn)能論”的漩渦，誤導(dǎo)企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理工作的開(kāi)展，妨礙企業(yè)在不斷變化的形勢(shì)下進(jìn)行管理理論和方法上的創(chuàng)新。實(shí)際上，在當(dāng)前管理目標(biāo)多元化、管理領(lǐng)域逐步擴(kuò)大和員工從經(jīng)濟(jì)人變?yōu)樯鐣?huì) 人的情況下，企業(yè)管理者既要維護(hù)所有者的利益，也要兼顧各方面的利益，企業(yè)管理有比財(cái)務(wù)管理更為廣泛。更為深刻的內(nèi)容，除了對(duì)有形和無(wú)形的管理，更多地還要對(duì)人的管理高度重視員工的素質(zhì)的培養(yǎng)。 把企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位為“企業(yè)利潤(rùn)最大化” 企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。但假若企業(yè)把利潤(rùn)理解為企業(yè)財(cái)富，把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是定位為“利益相關(guān)者最大化”，而是定位為“企業(yè)利潤(rùn)最大化”，以為利潤(rùn)越多，企業(yè)的財(cái)富增加的就越多，就會(huì)使企業(yè)管理者為 了利潤(rùn)而趕潮流。追熱點(diǎn)，為了追求企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而作出錯(cuò)誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會(huì)利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。 不顧條件地實(shí)施多元化理財(cái) 一般來(lái)說(shuō)，多元化擴(kuò)張，能夠企業(yè) 帶來(lái)巨大的收益，因此，公司當(dāng)財(cái)務(wù)實(shí)力和規(guī)模擴(kuò)大之后，財(cái)務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財(cái)，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。他們往往在不掌握新擴(kuò)張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本技巧，沒(méi)有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)管理骨干不具備足夠的資金、時(shí)間和人力資源等等相關(guān)條件。 小結(jié)：以上的分析表明，揚(yáng)子公司存在的問(wèn)題還相當(dāng)?shù)耐怀?，只有通過(guò)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)研究，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向來(lái)研究企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，揚(yáng)子公司的財(cái)務(wù)管理才能邁向跟高的管理水平。 揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)管理的思考與對(duì)策 緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，做好財(cái) 務(wù)預(yù)算 企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切，財(cái)務(wù)管理首先要根據(jù)去也總目標(biāo)的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，認(rèn)真做好財(cái)務(wù)計(jì)劃。計(jì)劃并非一個(gè)資金問(wèn)題，還要對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的各種情況加以思考，以調(diào)高企業(yè)對(duì)不確定事件的反應(yīng)能力，增加有利機(jī)會(huì)帶來(lái)的收益。財(cái)務(wù)計(jì)劃確定后，要將計(jì)劃具體化，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，進(jìn)一步細(xì)化各種現(xiàn)金收支、長(zhǎng)期資金籌措、
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