【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過(guò)程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國(guó)石油公司的同類(lèi)計(jì)劃中獲得了最高評(píng)價(jià)。來(lái)自全公司的 250 多名高管人員主動(dòng)參與講授 培訓(xùn)課程 ，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評(píng)價(jià)，已經(jīng)參加過(guò)該計(jì)劃培訓(xùn)的 管理人員 在績(jī)效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。 “正面 ”和 “負(fù)面 ”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。 “基于缺點(diǎn)和不足 ”的變革方法 ——甄別問(wèn)題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng) ——已成為在 商 學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā) 員工參與 變革的熱情和體驗(yàn)。 事實(shí)上，人類(lèi)的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好 ——這種現(xiàn)象在 心理學(xué) 中被稱(chēng)為 “自我服務(wù)偏向 ”。 這種情況導(dǎo)致了 “基于建構(gòu)理論 ”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢(mèng)想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來(lái)）。采用這種變革方法的問(wèn)題是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類(lèi)的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂(yōu)慮是有 幫助的。 我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將 “基于缺點(diǎn)和不足 ”與 “基于建構(gòu)理論 ”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開(kāi)來(lái)。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開(kāi)（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾煲幌?通用電器 （ GE）前 首席執(zhí)行官 杰克．韋爾奇 的做法，他 直接提出問(wèn)題， “這里出了什么問(wèn)題？ ”（業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)部門(mén)，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及 “想象一下可能會(huì)是什么樣 ”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開(kāi)放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。 角色楷模 傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動(dòng)，成為所要求變革的角色楷模，并動(dòng)員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人，推動(dòng)變革向組織的縱深發(fā)展。不過(guò)，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。 ，他們已經(jīng) “是變革本身 ”。大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言 “欲變世界，先變其身。 ”他們致力于使自己成為 具有所期望行為舉止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上，隨后并不會(huì)發(fā)生任何明顯的改變。 出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒(méi)有將他們自己列入需要變革的人群之中。當(dāng)被私下問(wèn)及 “你對(duì)客戶(hù)倍加關(guān)注嗎？ ”的問(wèn)題時(shí)，有多少高管會(huì)回答 “否 ”呢？而對(duì)于 “你是一個(gè)官僚主義者嗎？ ”的問(wèn)題，又有多少高管會(huì)回答 “是 ”呢？當(dāng)然，一個(gè)也沒(méi)有。事實(shí)上，人類(lèi)的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好 ——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱(chēng)為 “自我服務(wù)偏向 ”。想一想，根據(jù)男性運(yùn)動(dòng)能力調(diào)查，有94％的男人都將自己歸入運(yùn)動(dòng)能力更好的一半人中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測(cè)，最高管理團(tuán) 隊(duì)充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實(shí)是，角色楷模問(wèn)題的真正瓶頸在于，必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。 通常，利用特定的 360176。反饋技術(shù)（通過(guò)調(diào)查或?qū)υ?huà)，或者兩種方式都采用），可以產(chǎn)生關(guān)于哪些東西需要變革的洞見(jiàn)。看一下 安進(jìn)公司 （ Amgen）首席執(zhí)行官 KevinSharer 采用的方法，首先，他問(wèn)公司中 75 名高層領(lǐng)導(dǎo)里的每一個(gè)人： “我應(yīng)該以不同的方式去做哪些事情？ ”然后，他與這些高管公開(kāi)分享了他的發(fā)展需要與承諾。再考察一下一家全國(guó)性保險(xiǎn)公司 高層管理團(tuán)隊(duì) 的做法，該團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行 其變革計(jì)劃期間，作為一項(xiàng)常規(guī)工作，采用了一種他們稱(chēng)為 “激情傳遞 ”的方法：每個(gè)參與者都會(huì)收到直接來(lái)自其同事的實(shí)時(shí)反饋，內(nèi)容是關(guān)于成為變革因子，例如， “什么使你變得卓越？ ”，以及 “什么在拖你的后腿？ ” 5.“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人 ”并不是實(shí)現(xiàn)變革的萬(wàn)應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因?yàn)槠渎毼?，或者因?yàn)槠淙烁聍攘Γɑ蚨呒鎮(zhèn)洌?，而?duì)其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。我們認(rèn)為，這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過(guò)時(shí)的忠告。但是，我們也已經(jīng)注意到，具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人 的角色正在逐漸發(fā)生變化 ——從被認(rèn)為是一種可進(jìn)行更大范圍干預(yù)的有利因素，演變?yōu)橐环N實(shí)現(xiàn)變革的萬(wàn)應(yīng)靈藥。 我們參與變革計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)表明，變革能否取得成功，主要并不取決于幾個(gè)精心挑選的領(lǐng)導(dǎo)人多有說(shuō)服力，而更多地取決于“社會(huì) ”在多大程度上接受變革的理念。在實(shí)際變革中，常常有一些誰(shuí)也想不到的無(wú)名之輩獲得提拔，并對(duì)推動(dòng)變革起到重要作用。這就是為什么我們要告誡大家，不應(yīng)過(guò)分關(guān)注和依賴(lài)具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。而且我們建議，變革領(lǐng)導(dǎo)者的注意力應(yīng)該均衡地放在正確運(yùn)用變革的所有四個(gè)基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補(bǔ)充，相得 益彰，從而使變革的星星之火能在整個(gè)組織中迅速形成燎原之勢(shì)的可能性最大化。 強(qiáng)化機(jī)制 傳統(tǒng)的變革管理理論強(qiáng)調(diào)了在組織結(jié)構(gòu)、流程、 系統(tǒng) 、目標(biāo)設(shè)定，以及激勵(lì)機(jī)制中強(qiáng)化和引入所期望的變革的重要性。我們同意這種觀(guān)點(diǎn)。但是，為了使這些機(jī)制更加有效，就必須考慮到，人們的行為表現(xiàn)并不總是符合理性。 。那些嘗試將變革計(jì)劃的目標(biāo)與員工的薪酬 掛鉤的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現(xiàn)這種情況是因?yàn)樗先诵灾械男睦硖攸c(diǎn)。事實(shí)上，在絕大多數(shù)企業(yè)中，要將真正意義上的薪酬與變革計(jì)劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標(biāo)來(lái)制定的薪酬體系 之中，是極其困難的。此外，許多研究都發(fā)現(xiàn)，人類(lèi)的滿(mǎn)意度 ＝感覺(jué)－預(yù)期（這個(gè)等式后面常常附加一條注釋?zhuān)?“現(xiàn)實(shí)與此無(wú)干 ”）。 對(duì)于變革管理者而言，這個(gè)等式的美妙之處在于，少量的、預(yù)期之外的獎(jiǎng)金可以對(duì)員工對(duì)于一項(xiàng)變革計(jì)劃的滿(mǎn)意度產(chǎn)生超乎尋常的影響。 在扭轉(zhuǎn) 大陸航空公司 頹勢(shì)的變革中，當(dāng)該公司的航班準(zhǔn)時(shí)率躋身前五名時(shí)，出人意料地向每一位員工派發(fā)了一張 65 美元 的支票。 澳新銀行 （ ANZBank）前首席執(zhí)行官 JohnMcFarlane 在圣誕節(jié)時(shí)向每一位員工贈(zèng)送了一瓶香檳酒，并附上一張卡片，感謝他們?yōu)樵摴?“業(yè)績(jī)、增長(zhǎng)和突飛猛進(jìn) ”的變革計(jì)劃所做出的努力。大多數(shù)變革管理者都將這種做法僅僅看作是一種象征性表示，并認(rèn)為其效果有限，且難以持久。但是，員工們對(duì)于收到這種獎(jiǎng)勵(lì)卻有完全不同的看法。事實(shí)上，他們?cè)诨貜?fù)中一致表示，這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會(huì)持續(xù)數(shù)月（如果不是數(shù)年的話(huà)）。 。如果情況與員工們具有的關(guān)于公平與正義的其他一些觀(guān)念發(fā)生沖突的話(huà)，他們就會(huì)反對(duì)自己的 一己私利?？疾煲患毅y行的例子。作為一項(xiàng)重要變革計(jì)劃的組成部分，該銀行創(chuàng)建了新的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后 資本收益率 （ RAROC）模型，并將根據(jù)新模型制定的新的定價(jià)計(jì)劃和與此對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售激勵(lì)新措施一起交給了一 線(xiàn)員工。其結(jié)果是： 客戶(hù)流失 （不僅僅是無(wú)利可圖的客戶(hù)）和價(jià)格打折的現(xiàn)象猛增，這種變革嘗試使 企業(yè)價(jià)值遭受了巨大損失。問(wèn)題出在哪里呢？因?yàn)樯硖幰痪€(xiàn)的銀行員 工感到，這種變革對(duì)于客戶(hù)不公平，有大量員工對(duì)銀行對(duì)待客戶(hù)的政策提出了嚴(yán)厲批評(píng)，并且采用價(jià)格打折的方式來(lái)向客戶(hù)表明自己的善意，盡管這樣做意味著他們可能無(wú)法完成個(gè)人銷(xiāo)售目標(biāo)。 在對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行任何變革時(shí)，變革管理者應(yīng)該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關(guān)注員工對(duì)變革流程及其預(yù)期結(jié)果的公正性的感受。尤其對(duì)于會(huì)影響員工彼此之間互動(dòng)方式的變革（如減少員工人數(shù)和改變?nèi)瞬殴芾砹鞒蹋?，以及?huì)影響員工與客戶(hù)之間互動(dòng)方式的變革（如銷(xiāo)售激勵(lì)計(jì)劃，重新設(shè)計(jì) 呼叫中心 ，以及改變定價(jià)機(jī)制）應(yīng)該慎之又慎。反過(guò)來(lái)說(shuō)，在前面描述的有關(guān)定價(jià)的例子中，其結(jié)果本身是公正的（要求客戶(hù)為銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)支付相應(yīng)的費(fèi)用），因此，如果在圍繞變革的溝通和培訓(xùn)中，小心謹(jǐn)慎地妥善處理銀行員工對(duì)于公平的感受，上述業(yè)績(jī)下滑是完全可以避免的（其他一些采用基于 RAROC 定價(jià)機(jī)制的銀行就做到了這一點(diǎn)）。 能力培養(yǎng) 關(guān)于變革管理的著作強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)期望的變 革所需要的技能和才干的重要性。盡管難以論證，但為了保證變革成功，在實(shí)際操作中需要注意以下兩條洞見(jiàn)。 、所感和所信。當(dāng)管理者試圖通過(guò)改變員工的行為方式來(lái)提高績(jī)效時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅(qū)使著員工的行為?？疾煲幌乱患毅y行的情況。該銀行通過(guò)一次基準(zhǔn)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，它的人均銷(xiāo)售額落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)發(fā)現(xiàn)銀行員工花在客戶(hù)身上的時(shí)間太少，而花在文案工作上的時(shí)間太多后，為了使面向客戶(hù)的時(shí)間最大化，該銀行開(kāi)始著手再造貸款申請(qǐng)發(fā)放的 業(yè)務(wù)流程 。但遺憾的是，六個(gè)月以后，其銷(xiāo)售額的提高水平仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)想水平。 更深入的調(diào)查研究著眼于銀行員工的觀(guān)念而不是其行為，從而揭示出了真正的原因所在：?jiǎn)T工們只不過(guò)是感到與客戶(hù)的互動(dòng)交流令人局促不安，因此，他們寧愿埋頭于文案工作。銀行員工這種局促不安的感覺(jué)是由內(nèi)向的性格、缺乏人際交流技巧，以及在與比自己更有錢(qián)、受教育程度更高（一般而言）的客戶(hù)打交道時(shí)所產(chǎn)生的 自卑感綜合造成的。此外，大部分銀行員工都不愿意認(rèn)為自己是 銷(xiāo)售人員 ——他們覺(jué)得，這一概念更適合舊車(chē)市場(chǎng)的雇員，而不適合在銀行各部門(mén)工作的員工。 掌握了這些揭示出根本原因的洞見(jiàn)后，銀行對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行了拓展，納入了與個(gè)性類(lèi)型、情商和職業(yè)認(rèn)同（將 “銷(xiāo)售 ”重新改寫(xiě)為一種 “幫助客戶(hù)發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)他們的自然需求 ”的更高尚的追求）有關(guān)的 要素。這種改進(jìn)不僅在六個(gè)月內(nèi)使變革計(jì)劃重新走上了正軌，而且最終使銷(xiāo)售額持續(xù)上升，超過(guò)了最初的預(yù)定目標(biāo)。 。優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計(jì)劃通常都會(huì)考慮到，通過(guò)親自動(dòng)手去做，要比光是用耳去聽(tīng)的學(xué)習(xí)效果更好。這些技能培養(yǎng)計(jì)劃采用了許多互動(dòng)式模擬和 角色扮演 ，而且參加培訓(xùn)的員工也承諾，他們回到工作崗位后將會(huì) “實(shí)踐 ”所學(xué) 到的新技能。但到了星期一早上，很少有人會(huì)遵守自己的諾言。 這種不能善始善終通常并不是因?yàn)槿狈α己玫囊庠?，而是因?yàn)闆](méi)有做出正式的規(guī)定，以降低實(shí)際應(yīng)用新技能的門(mén)檻。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時(shí)間和精力，而在大部分員工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出這種時(shí)間和精力。由于沒(méi)有為培訓(xùn)后的員工回到工作崗位后實(shí)際應(yīng)用新技能創(chuàng)造空間，大多數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃所獲得的回報(bào)注定會(huì)大大低于其潛在的回報(bào)水平。 為了將日常工作中的實(shí)踐應(yīng)用正式引入能力培養(yǎng)流程中，我們建議，對(duì)傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進(jìn)行一些改 進(jìn)。首先，培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的事情。與此相反，應(yīng)該采用一種 “現(xiàn)場(chǎng)加討論會(huì) ”的方法，該方法將 課堂培訓(xùn) 拓展為一系列學(xué)習(xí)討論會(huì)，其間穿插安排 現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn) 。第二 ，我們建議，所安排的這些現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)應(yīng)該與參訓(xùn)員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀(guān)念和技能正式引入員工 工作職責(zé) 的方式，要求他們實(shí)際應(yīng)用這些觀(guān)念和技能。應(yīng)該對(duì)這些現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)進(jìn)行可量化的、基于結(jié)果的測(cè)評(píng)，表明員工已經(jīng)達(dá)到的能力水平，并且出具承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工所獲得技能的證明。 通過(guò)認(rèn)識(shí)人類(lèi)獨(dú)特的社會(huì)偏見(jiàn)、認(rèn)知偏見(jiàn)和情感偏見(jiàn)， 經(jīng)濟(jì)學(xué) 領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了很大變化。以相同的方式，我們也需要通過(guò)提高對(duì)人類(lèi)如何看待自己所處的環(huán)境，以及如何選擇行動(dòng)方式的認(rèn)識(shí)，對(duì)變革管理的方式方法進(jìn)行改革。雖然持續(xù)的長(zhǎng)期影響要過(guò)幾年以后才能測(cè)評(píng)出來(lái)，但我們?cè)谶\(yùn)用這些洞見(jiàn)時(shí)所獲得的一些初期結(jié)果，給予了我們與大家廣泛共享我們觀(guān)點(diǎn)的自信。 本條目相關(guān)資訊 變革組織，管理下沉 來(lái)源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 時(shí)間： 20221210 只有真正的釋放員工的積極性和主動(dòng)性、 科學(xué)合理的評(píng)價(jià)員工績(jī)效、建立責(zé)權(quán)利匹配的激勵(lì)機(jī)制，才能真正建立一種有凝聚力和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，最終打造企業(yè)特有的組織競(jìng)爭(zhēng)力。 無(wú)論是 泰勒的科學(xué)管理 、 豐田 的 精益管理 還是 郭士納 的讓IBM 這頭大象來(lái)跳舞，一直以來(lái)， 管理創(chuàng)新 的前沿都被西方的 管理學(xué)家 或是知名 企業(yè) 所掌控。但是，最近幾年我們可以看到，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在逐步實(shí)現(xiàn)世界制造工廠(chǎng)轉(zhuǎn)變的同時(shí)，也在不斷的進(jìn)行管理創(chuàng)新的實(shí)踐，甚至部分企業(yè)正在逐步進(jìn)入管理創(chuàng)新特別是 組織創(chuàng)新 的最前沿。無(wú)論是海底撈的 服務(wù)創(chuàng)新 激發(fā)每個(gè) 員工 自動(dòng)自發(fā)的用心 服務(wù) 顧客 還是 海爾 的倒三角的 組織架構(gòu) 實(shí)現(xiàn) “人單合一 ”的 管理模式 創(chuàng)新 ，都帶來(lái)了國(guó)內(nèi) 企業(yè)管理 提升的 示范效應(yīng) 。 組織結(jié)構(gòu) 是 組織 的全體成員為實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo) ，在 管理 工作中進(jìn)行分工 協(xié)作 ，在 職務(wù) 范圍、 責(zé)任 、權(quán)利方面所形成的 結(jié)構(gòu) 體系，是整個(gè) 管理系統(tǒng) 的 “框架 ”。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是 為實(shí)現(xiàn) 組織戰(zhàn)略 目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系， 戰(zhàn)略 決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；反之，組織結(jié)構(gòu)也是為實(shí)現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 服務(wù)的，因而組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大 戰(zhàn)略調(diào)整 而調(diào)整。 從全球范圍來(lái)看，有五種發(fā)展趨勢(shì)正在企業(yè)的內(nèi)部上演并逐步深化：國(guó)際化、 信息化 、智慧化、交互式 溝通 和體驗(yàn)、 資源整合 。其中與 客戶(hù) 接觸最多的就是交互式的溝通和體驗(yàn)。社會(huì) 經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展一方面帶來(lái)物質(zhì)的極大豐富，另一面也促成了用戶(hù) 需求 的不斷成