【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)大學(xué)是一個(gè)教育 實(shí)體 ，它作為一個(gè)戰(zhàn)略工具，借助不同的活動(dòng)來(lái)啟發(fā)及培養(yǎng)個(gè)人和組織的學(xué)習(xí)、知識(shí)和智慧，以協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。（ Mark Allen ， 2022 ） 企業(yè)大學(xué)為每一個(gè)崗位提供一系列與戰(zhàn)略相關(guān)的學(xué)習(xí)解決方案。 什么是企業(yè)大學(xué)？ ? 戰(zhàn)略推動(dòng) ? 人才培養(yǎng) ? 企業(yè)文化熔爐 ? 知識(shí)管理 ? 培訓(xùn)資源整合 ? 企業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè) 企業(yè)大學(xué)功能 目前，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)由于沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃，比較零散，沒(méi)有提煉總結(jié)，導(dǎo)致很多員工學(xué)習(xí)發(fā)展方面的舉措實(shí)施效果離預(yù)期的目標(biāo)有一定的差距 學(xué)習(xí)發(fā)展工作 學(xué)習(xí)方面沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃 學(xué)習(xí)的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng) 員工學(xué)習(xí)意識(shí)比較被動(dòng) 結(jié)果 培訓(xùn)的效果針對(duì)性有待提高，學(xué)習(xí)內(nèi)容的針對(duì)性不夠強(qiáng)，導(dǎo)師制的推行沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) ?? 學(xué)習(xí)與發(fā)展 組織學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)自我診斷的 “ 羅盤模型 ” ：先從最核心層的目標(biāo)體系（戰(zhàn)略層面）開(kāi)始，然后梳理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（操作層面），最后進(jìn)行支持體系（支持層面）的審計(jì) 目標(biāo)體系 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 1 2 3 制度體系 技術(shù)設(shè)施 資源儲(chǔ)備 組織和人 員 目標(biāo)體系 – 組織學(xué)習(xí)發(fā)展的目標(biāo)體系跟組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)互相配合，為實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) – 組織學(xué)習(xí)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)應(yīng)包括中短期的項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目實(shí)施流程、項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)估及反饋機(jī)制等內(nèi)容。 支持體系 – 有效的組織學(xué)習(xí)發(fā)展的配套支持制度確保目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)。其包括組織和人員、資源儲(chǔ)備、制度體系和基礎(chǔ)設(shè)施等四個(gè)方面的內(nèi)容 1 2 3 組織學(xué)習(xí)發(fā)展 “ 羅盤模型 ” 組織學(xué)習(xí)發(fā)展體系的建立需要采用系統(tǒng)思考的方式，學(xué)習(xí)發(fā)展體系包含三個(gè)層面的內(nèi)容：目標(biāo)體系屬于戰(zhàn)略層面、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)屬于操作層面、支撐體系屬于支撐層面，三者互為作用，缺一不可 目標(biāo)體系 ?確定目標(biāo)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) – 組織學(xué)習(xí)的定位 – 組織學(xué)習(xí)的目標(biāo) – 組織學(xué)習(xí)的策略 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) ?目標(biāo)的細(xì)化及運(yùn)作 – 中期的項(xiàng)目規(guī)劃 – 年度的項(xiàng)目規(guī)劃 – 項(xiàng)目實(shí)施的流程 – 項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)估 – 項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果反饋 支撐體系 ?保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) – 組織保障 – 制度體系 – 技術(shù)設(shè)施 – 資源儲(chǔ)備 組織學(xué)習(xí)發(fā)展結(jié)構(gòu)模型圖 持續(xù)改進(jìn) 目標(biāo)落實(shí) 操作層面 支持層面 戰(zhàn)略層面 1 2 3 職業(yè)生涯發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃（簡(jiǎn)稱生涯規(guī)劃），又叫職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是指?jìng)€(gè)人與組織相結(jié)合，在對(duì)一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測(cè)定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的興趣、愛(ài)好、能力、特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。 職業(yè)生涯發(fā)展的七階段 ? 職業(yè)準(zhǔn)備期 —— 學(xué) 生 ? 職業(yè)探索期 —— 面臨走向職場(chǎng)的學(xué)生 ? 職業(yè)選擇期 —— 應(yīng) 征 者 ? 職業(yè)進(jìn)入期 —— 職 場(chǎng) 新 人 ? 職業(yè)適應(yīng)期 —— 同事 ? 職業(yè)穩(wěn)定期 —— 指導(dǎo)者 ? 職業(yè)衰退期 —— 作為一個(gè)退休人員 Implementation Phase Planning Phase 1. Executive Validation of the Succession Roadmap Assessment Phase 2. Align Individual Plans with the . and Tamp。D Processes 3. Launch Individual Plans Design Phase Obtain Executive 1. Review Relevant Documentation 2. Review Existing . and T amp。 D plans Strategy 3. Risk Assessment Identify Competency Gaps 1. Identify Target Positions Identify Competency Gaps 2. Identify Required Competencies for the Future Identify Management amp。 Leadership Competencies Job Specific Competencies b. a. Identify Competency Gaps 3. Select Assessment Tool Identify Competency Gaps 4. Prepare Communications Plan Identify Competency Gaps 1. Validate Competencies Identify Competency Gaps 2. Identify and Evaluate Talent Using Assessment Tool Identify Competency Gaps Identify Succession Readiness for Each Incumbent b. a. Identify Competency Gaps 3. Build Succession Roadmap Identify Competency Gaps Strategy 4. Formally Communicate Executive Sponsorship 5. Ongoing Planning for Succession amp。 Continued Development 4. Assess Relevancy of Succession Plan 繼任計(jì)劃 CEO繼任計(jì)劃 ? 公司必須在內(nèi)部建立一個(gè)源源不斷的人才庫(kù) ， 通過(guò)自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方案來(lái)培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人選 。 ? 董事會(huì)應(yīng)當(dāng)制訂一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人繼任方案 ， 并不斷進(jìn)行更新和完善 ， 而且遵循一個(gè)周密的決策流程 。 ? 在考慮外部候選人時(shí) ， 董事們必須十分清楚自己的需求 ， 并對(duì)各種信息了如指掌 。 在找尋候選人的過(guò)程中 ，他們應(yīng)當(dāng)扮演驅(qū)動(dòng)者的角色 ——領(lǐng)導(dǎo)獵頭公司 ， 而不是被獵頭公司所領(lǐng)導(dǎo) 。 GE接班人培養(yǎng)流程 ? 15－ 18年； ? ， 是向人事部門要一張中下層具有接班人條件的企業(yè)骨干名單 。 同時(shí) ， 下到基層調(diào)查發(fā)現(xiàn)比自己更年輕的人才補(bǔ)充到這個(gè)名單中 。 此名單作為密件放在保險(xiǎn)柜中； ? ， 不斷報(bào)道骨干們工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn) ， 讓大家都知道誰(shuí)跑在前面 ， 自己處于什么地位； ? ， 由于業(yè)績(jī)顯著逐步提升 。 只有被提升到總部 ， 才有資格進(jìn)入未來(lái)最高層領(lǐng)導(dǎo)班子 。 因?yàn)?， 只有在一起工作 ， 才能較真實(shí)地了解一個(gè)人； ? ， 要按期向董事會(huì)匯報(bào)骨干業(yè)績(jī)和表現(xiàn) ， 讓董事們知情 ， 以便將來(lái)做出決斷； ? ， 就要進(jìn)入接班人甄選階段； ? ， 先找已經(jīng)入選的人 ， 在飛機(jī)上談話 。 談話內(nèi)容是除對(duì)話二人以外 ， “ 誰(shuí)更適合做接班人 ” 。 如無(wú)準(zhǔn)備無(wú)看法 ，將會(huì)被淘汰；如千方百計(jì)表現(xiàn)自己 ， 也得分不高；只有胸有成竹 ，分析有理有據(jù) ， 才是有希望的 。 這只是初選的準(zhǔn)備工作之一； ? ， 復(fù)選出少數(shù)幾個(gè)人之后 ， 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)再找談話 ， 主題是： “ 你如當(dāng)選 ， 你準(zhǔn)備如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè) ？ ” 看誰(shuí)講得更有道理 ， 更深刻現(xiàn)實(shí)； ? ， 經(jīng)董事會(huì)多次討論才確定接班人的人選 。 通用電氣，就靠如此程序經(jīng)過(guò) 15年左右連續(xù)考核比較，才確定新的掌門人。 GE接班人培養(yǎng)流程 技能 知識(shí) 才干 奮斗才干、思維才干、交往才干 事實(shí)和經(jīng)驗(yàn) 方法和技巧 優(yōu)勢(shì) 發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì) 成功人士的七個(gè)習(xí)慣 依賴 互賴 獨(dú)立 操之在我 掌握重點(diǎn) 確立目標(biāo) 利人利己 集思廣益 設(shè)身處地 7均衡發(fā)展 7均衡發(fā)展 3 1 2 4 6 5 營(yíng)商 環(huán)境 經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng) 績(jī)效 客戶 關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目 標(biāo) 任 務(wù) 組 織 能 力 全能：系統(tǒng)、潛能、協(xié)力 流程 管理 員工 發(fā)展 目 錄 業(yè)務(wù)流程是指從原材料進(jìn)入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運(yùn)營(yíng)鏈條上的所有工作。 流程是一條路，管理是要管著你，流程管理就是管著你在一條路上跑，跑得讓高層明白，跑的快，跑的省錢。 什么是流程？ ?流程如何改進(jìn)效率與提升管理 ?業(yè)務(wù)流程與管理流程 ?主流程與子流程 對(duì)比日本的 TQM與美國(guó)的流程再造??！ 日本企業(yè)在 80年度如何超越美國(guó)，而美國(guó)企業(yè)又如何在 90年代超越日本企業(yè)？ 構(gòu)建真正以客戶為導(dǎo)向的管理流程和業(yè)務(wù)流程，首先要做的是從客戶的視角識(shí)別流程，流程識(shí)別是后續(xù)工作的基礎(chǔ) 打造高效的以客戶為導(dǎo)向流程的六步驟 流程識(shí)別 流程呈現(xiàn) 流程分析 流程優(yōu)化 流程實(shí)施 流程改進(jìn) 流程管理 流程再造 ? 企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，不僅能夠大幅提高績(jī)效，還能為客戶提供更大的價(jià)值，為股東創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。 不過(guò)遺憾的是，流程再造失敗的例子也比比皆是。許多企業(yè)不是進(jìn)展緩慢，就是成效甚微。 ? 為此，哈默于 2022年提出了流程再造的新工具－－PEMM框架 五個(gè)流程能動(dòng)因素： ?設(shè)計(jì)：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過(guò)程。 ?執(zhí)行者：執(zhí)行流程的人 尤其是指他們的技能和知識(shí)。 ?負(fù)責(zé)人：對(duì)流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)的高管。 ?基礎(chǔ)設(shè)施：支持流程的信息和管理系統(tǒng)。 ?衡量指標(biāo)：企業(yè)用來(lái)跟蹤流程績(jī)效的指標(biāo)。 流程和企業(yè)成熟度模型