【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)大學(xué)是一個教育 實體 ，它作為一個戰(zhàn)略工具，借助不同的活動來啟發(fā)及培養(yǎng)個人和組織的學(xué)習(xí)、知識和智慧，以協(xié)助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。（ Mark Allen ， 2022 ） 企業(yè)大學(xué)為每一個崗位提供一系列與戰(zhàn)略相關(guān)的學(xué)習(xí)解決方案。 什么是企業(yè)大學(xué)？ ? 戰(zhàn)略推動 ? 人才培養(yǎng) ? 企業(yè)文化熔爐 ? 知識管理 ? 培訓(xùn)資源整合 ? 企業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè) 企業(yè)大學(xué)功能 目前，國內(nèi)大部分企業(yè)由于沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，比較零散，沒有提煉總結(jié)，導(dǎo)致很多員工學(xué)習(xí)發(fā)展方面的舉措實施效果離預(yù)期的目標有一定的差距 學(xué)習(xí)發(fā)展工作 學(xué)習(xí)方面沒有系統(tǒng)的規(guī)劃 學(xué)習(xí)的內(nèi)容針對性不強 員工學(xué)習(xí)意識比較被動 結(jié)果 培訓(xùn)的效果針對性有待提高，學(xué)習(xí)內(nèi)容的針對性不夠強，導(dǎo)師制的推行沒有達到預(yù)期的目標 ?? 學(xué)習(xí)與發(fā)展 組織學(xué)習(xí)發(fā)展系統(tǒng)自我診斷的 “ 羅盤模型 ” ：先從最核心層的目標體系（戰(zhàn)略層面）開始，然后梳理運營系統(tǒng)（操作層面），最后進行支持體系（支持層面）的審計 目標體系 運營系統(tǒng) 運營系統(tǒng) 運營系統(tǒng) 1 2 3 制度體系 技術(shù)設(shè)施 資源儲備 組織和人 員 目標體系 – 組織學(xué)習(xí)發(fā)展的目標體系跟組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標互相配合，為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標提供保障。同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要組成部分 運營系統(tǒng) – 組織學(xué)習(xí)發(fā)展的運營系統(tǒng)應(yīng)包括中短期的項目規(guī)劃、項目實施流程、項目實施效果評估及反饋機制等內(nèi)容。 支持體系 – 有效的組織學(xué)習(xí)發(fā)展的配套支持制度確保目標體系的實現(xiàn)。其包括組織和人員、資源儲備、制度體系和基礎(chǔ)設(shè)施等四個方面的內(nèi)容 1 2 3 組織學(xué)習(xí)發(fā)展 “ 羅盤模型 ” 組織學(xué)習(xí)發(fā)展體系的建立需要采用系統(tǒng)思考的方式，學(xué)習(xí)發(fā)展體系包含三個層面的內(nèi)容：目標體系屬于戰(zhàn)略層面、運營系統(tǒng)屬于操作層面、支撐體系屬于支撐層面，三者互為作用，缺一不可 目標體系 ?確定目標建立競爭優(yōu)勢 – 組織學(xué)習(xí)的定位 – 組織學(xué)習(xí)的目標 – 組織學(xué)習(xí)的策略 運營系統(tǒng) ?目標的細化及運作 – 中期的項目規(guī)劃 – 年度的項目規(guī)劃 – 項目實施的流程 – 項目實施效果評估 – 項目實施結(jié)果反饋 支撐體系 ?保障目標的實現(xiàn) – 組織保障 – 制度體系 – 技術(shù)設(shè)施 – 資源儲備 組織學(xué)習(xí)發(fā)展結(jié)構(gòu)模型圖 持續(xù)改進 目標落實 操作層面 支持層面 戰(zhàn)略層面 1 2 3 職業(yè)生涯發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃（簡稱生涯規(guī)劃），又叫職業(yè)生涯設(shè)計，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。 職業(yè)生涯發(fā)展的七階段 ? 職業(yè)準備期 —— 學(xué) 生 ? 職業(yè)探索期 —— 面臨走向職場的學(xué)生 ? 職業(yè)選擇期 —— 應(yīng) 征 者 ? 職業(yè)進入期 —— 職 場 新 人 ? 職業(yè)適應(yīng)期 —— 同事 ? 職業(yè)穩(wěn)定期 —— 指導(dǎo)者 ? 職業(yè)衰退期 —— 作為一個退休人員 Implementation Phase Planning Phase 1. Executive Validation of the Succession Roadmap Assessment Phase 2. Align Individual Plans with the . and Tamp。D Processes 3. Launch Individual Plans Design Phase Obtain Executive 1. Review Relevant Documentation 2. Review Existing . and T amp。 D plans Strategy 3. Risk Assessment Identify Competency Gaps 1. Identify Target Positions Identify Competency Gaps 2. Identify Required Competencies for the Future Identify Management amp。 Leadership Competencies Job Specific Competencies b. a. Identify Competency Gaps 3. Select Assessment Tool Identify Competency Gaps 4. Prepare Communications Plan Identify Competency Gaps 1. Validate Competencies Identify Competency Gaps 2. Identify and Evaluate Talent Using Assessment Tool Identify Competency Gaps Identify Succession Readiness for Each Incumbent b. a. Identify Competency Gaps 3. Build Succession Roadmap Identify Competency Gaps Strategy 4. Formally Communicate Executive Sponsorship 5. Ongoing Planning for Succession amp。 Continued Development 4. Assess Relevancy of Succession Plan 繼任計劃 CEO繼任計劃 ? 公司必須在內(nèi)部建立一個源源不斷的人才庫 ， 通過自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案來培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人選 。 ? 董事會應(yīng)當制訂一個領(lǐng)導(dǎo)人繼任方案 ， 并不斷進行更新和完善 ， 而且遵循一個周密的決策流程 。 ? 在考慮外部候選人時 ， 董事們必須十分清楚自己的需求 ， 并對各種信息了如指掌 。 在找尋候選人的過程中 ，他們應(yīng)當扮演驅(qū)動者的角色 ——領(lǐng)導(dǎo)獵頭公司 ， 而不是被獵頭公司所領(lǐng)導(dǎo) 。 GE接班人培養(yǎng)流程 ? 15－ 18年； ? ， 是向人事部門要一張中下層具有接班人條件的企業(yè)骨干名單 。 同時 ， 下到基層調(diào)查發(fā)現(xiàn)比自己更年輕的人才補充到這個名單中 。 此名單作為密件放在保險柜中； ? ， 不斷報道骨干們工作業(yè)績和表現(xiàn) ， 讓大家都知道誰跑在前面 ， 自己處于什么地位； ? ， 由于業(yè)績顯著逐步提升 。 只有被提升到總部 ， 才有資格進入未來最高層領(lǐng)導(dǎo)班子 。 因為 ， 只有在一起工作 ， 才能較真實地了解一個人； ? ， 要按期向董事會匯報骨干業(yè)績和表現(xiàn) ， 讓董事們知情 ， 以便將來做出決斷； ? ， 就要進入接班人甄選階段； ? ， 先找已經(jīng)入選的人 ， 在飛機上談話 。 談話內(nèi)容是除對話二人以外 ， “ 誰更適合做接班人 ” 。 如無準備無看法 ，將會被淘汰；如千方百計表現(xiàn)自己 ， 也得分不高；只有胸有成竹 ，分析有理有據(jù) ， 才是有希望的 。 這只是初選的準備工作之一； ? ， 復(fù)選出少數(shù)幾個人之后 ， 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)再找談話 ， 主題是： “ 你如當選 ， 你準備如何領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè) ？ ” 看誰講得更有道理 ， 更深刻現(xiàn)實； ? ， 經(jīng)董事會多次討論才確定接班人的人選 。 通用電氣，就靠如此程序經(jīng)過 15年左右連續(xù)考核比較，才確定新的掌門人。 GE接班人培養(yǎng)流程 技能 知識 才干 奮斗才干、思維才干、交往才干 事實和經(jīng)驗 方法和技巧 優(yōu)勢 發(fā)揮員工優(yōu)勢 成功人士的七個習(xí)慣 依賴 互賴 獨立 操之在我 掌握重點 確立目標 利人利己 集思廣益 設(shè)身處地 7均衡發(fā)展 7均衡發(fā)展 3 1 2 4 6 5 營商 環(huán)境 經(jīng)營 戰(zhàn)略 經(jīng)營 績效 客戶 關(guān)系 組織文化 領(lǐng)導(dǎo)能力 組織治理 目 標 任 務(wù) 組 織 能 力 全能：系統(tǒng)、潛能、協(xié)力 流程 管理 員工 發(fā)展 目 錄 業(yè)務(wù)流程是指從原材料進入企業(yè)到產(chǎn)品流出企業(yè)這一運營鏈條上的所有工作。 流程是一條路，管理是要管著你，流程管理就是管著你在一條路上跑，跑得讓高層明白，跑的快，跑的省錢。 什么是流程？ ?流程如何改進效率與提升管理 ?業(yè)務(wù)流程與管理流程 ?主流程與子流程 對比日本的 TQM與美國的流程再造??！ 日本企業(yè)在 80年度如何超越美國，而美國企業(yè)又如何在 90年代超越日本企業(yè)？ 構(gòu)建真正以客戶為導(dǎo)向的管理流程和業(yè)務(wù)流程，首先要做的是從客戶的視角識別流程，流程識別是后續(xù)工作的基礎(chǔ) 打造高效的以客戶為導(dǎo)向流程的六步驟 流程識別 流程呈現(xiàn) 流程分析 流程優(yōu)化 流程實施 流程改進 流程管理 流程再造 ? 企業(yè)對業(yè)務(wù)流程進行再造，不僅能夠大幅提高績效，還能為客戶提供更大的價值，為股東創(chuàng)造更多的利潤。 不過遺憾的是，流程再造失敗的例子也比比皆是。許多企業(yè)不是進展緩慢，就是成效甚微。 ? 為此，哈默于 2022年提出了流程再造的新工具－－PEMM框架 五個流程能動因素： ?設(shè)計：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程。 ?執(zhí)行者：執(zhí)行流程的人 尤其是指他們的技能和知識。 ?負責(zé)人：對流程及其結(jié)果負責(zé)的高管。 ?基礎(chǔ)設(shè)施：支持流程的信息和管理系統(tǒng)。 ?衡量指標：企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標。 流程和企業(yè)成熟度模型