【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 估 2. 對(duì) 行 為評(píng) 估不是結(jié) 果 360 度素 質(zhì) 能力反 饋評(píng)價(jià) 360 度 評(píng)價(jià) 是由多重角度的 觀 察及 評(píng) 分，能更客 觀 的反 應(yīng) 出此人在各 個(gè) 素 質(zhì) 能力及行 為 的表現(xiàn)狀況 。 ? 別人怎 么 看我的相 較于 我怎 么 看待自己？ ? 這 些 資訊 如何 幫 助我 來 增強(qiáng)自己成 為 管理人？ 認(rèn) 知 與事實(shí) 360度素 質(zhì) 能力反 饋評(píng)價(jià) ? 美 國(guó)財(cái) 星 雜志 提供的 500大企 業(yè) 中，有用素 質(zhì)能力模型者如 IBM， GE， INTEL等公司。 自己 同 仁 屬 下 上司 跨部 門 同仁／客戶 360 度反 饋評(píng)價(jià) ? 從 哪 個(gè)層 級(jí)的 員 工 開 始做 ? ? 給 某 員 工意 見 反 饋 的人是由 誰來選 ? ? 給 某 員 工意 見 反 饋 的人要有 幾 位 ? ? 員 工 該 不 該 知 道評(píng)價(jià) 的 結(jié) 果 ? ? 評(píng)價(jià)報(bào) 告出 爐后 要 采 取什 么后續(xù) 的行 動(dòng) ? ? 要強(qiáng) 調(diào) 哪一 點(diǎn) –評(píng) 分 ? 不同 評(píng) 估者 間評(píng)價(jià) 的差異 ?評(píng) 估者的意 見 ? 關(guān)于 360反 饋 的要 訣 ? 必 須對(duì) 目 標(biāo) 有清楚的 了 解 : – 決定要用 來 做 績(jī) 效 評(píng) 核 還 是 發(fā) 展之用 ? 必 須 行之有年，而不是 實(shí) 施一次或 兩 次 ? 行 為 需和 組織 相 關(guān) 並且和 經(jīng)營(yíng) 的需求一致 ? 由 訓(xùn)練 有素的 輔導(dǎo)員幫助員 工藉由 報(bào) 告 來找出改善的行 動(dòng) ? 采取 由上而下的途 徑 ，必 須 由高 階 主管 發(fā)起，而 后 往下推展 范 例一 : 顧 客洞察力 Customer Insight 非常強(qiáng) 強(qiáng) 已 顯現(xiàn) 出能力 有待 發(fā) 展 能深入 顧 客心中的想法 ， 了 解 顧 客未表 達(dá) 出的商 業(yè) 需求 ，并 且找出方法 來滿足它 透 過 跨 組織 的合作去服 務(wù)顧 客 對(duì)顧 客 負(fù)責(zé) ， 并 注意到其他能 對(duì)顧 客產(chǎn) 生的 價(jià)值 對(duì)顧 客的要求 負(fù)責(zé) ，但 對(duì) 找出 顧 客 潛 在的需求 并 不 積極 . ? 調(diào) 查你 顧 客的 顧 客，研究他們的需求，思考他們?nèi)绾?驅(qū)動(dòng) 你 顧 客的需要和要求。 ? 邀 你 你最好及最差的 顧 客， 參 加你所 舉辦 的焦 點(diǎn)團(tuán)體 ，去 討論 新 顯露 的需求，及如何 滿 足 這 些需求 ? 與 你 現(xiàn) 有市 場(chǎng) 、或 潛 在利基市 場(chǎng) 的 顧 客 談 一 談 他們的 經(jīng)營(yíng) 挑 戰(zhàn)為 何 加強(qiáng) 顧 客洞察力的 發(fā) 展活 動(dòng) 范 例二 : 創(chuàng) 造性思考 Breakthrough Thinking 重新形成 經(jīng)營(yíng) 概念 (由 于復(fù)雜 度高和 范圍廣 大 ， 需花一年 以上去 執(zhí) 行 ， 并 需要 許 多 組織 的 參與 ) 就目前 對(duì) IBM提供之 產(chǎn) 品 與 服 務(wù) 的 了解 ， 策略性地思考如何改善其市 場(chǎng) 定位 思考新的 、 創(chuàng) 造性的方式去 執(zhí) 行 現(xiàn) 行策略 看 見經(jīng)營(yíng)趨勢(shì) 及市場(chǎng)議題 ， 并設(shè) 用 這些知 識(shí) 解決 問題 或?qū)?目前的 機(jī)會(huì)采 取行 動(dòng) ? 研究 IBM如何 經(jīng)營(yíng) ， 閱讀并 思考其他可能方案，看看如何 徹 底改 變 市 場(chǎng)經(jīng)營(yíng) 方式的 ? 調(diào) 查 產(chǎn)業(yè) 及市 場(chǎng)趨勢(shì) ，看看有 無 新的商 機(jī) ? 寫 下你的 事業(yè)單 位／部 門 如何 發(fā)覺這個(gè) 市 場(chǎng) ，你如何 讓 它被 發(fā)覺 ，及你有何特殊的能力，以 對(duì)這個(gè)點(diǎn) 子有所 貢獻(xiàn) 加強(qiáng) 創(chuàng) 造性思考的 發(fā) 展活 動(dòng) 非常強(qiáng) 強(qiáng) 已 顯現(xiàn) 出能力 有待 發(fā) 展 發(fā) 展素 質(zhì) 能力模型的要 訣 ? 必 須 定 義 出什 么 是 經(jīng)營(yíng) 的 驅(qū)動(dòng) 力 ? 各利害 關(guān)系 人均 參與 是很重要的 – 采取從 高 階 主管往下展 開 的途 徑 – 將 使用者 納 入，以使其接受 并了 解 ? 簡(jiǎn)單 而易 于 使用 vs 十全十美的理想模型 ? 需要密集的教育 與 強(qiáng)化 ? 發(fā) 展 經(jīng) 理人，言行一致 績(jī)效目標(biāo)與素質(zhì)能力 績(jī) 效目 標(biāo) ＝ 要 達(dá) 到什 么 ？（ What） 素 質(zhì) 能力 ＝ 如何去 達(dá) 成？（ How） 素質(zhì)能力的定義是什么？ 素質(zhì)能力 的定義 能成功地完成一項(xiàng)任務(wù)所需的 知識(shí) 、 技能 、才干 或 個(gè)人特性 ，稱之為 素質(zhì)能力 評(píng) 量“ what‖(結(jié) 果 ) 和 “ How‖(素 質(zhì) 能力 ) 達(dá) 到什 么 ？ (What) 價(jià)值觀 (Values) 如何 達(dá) 到？ (How) ● 達(dá) 到 顧 客 對(duì) 品質(zhì) 的要求 ● 品 質(zhì) ● 不 斷學(xué)習(xí)與 改 進(jìn)對(duì) 品 質(zhì) 的要求 ● 顧 客 滿 意度 ● 服 務(wù) ● 對(duì) 待 顧 客 熱 忱 ● 再造工程的改 進(jìn) ● 創(chuàng) 新 ● 開發(fā) 新 點(diǎn) 子 ● 合作 ● 希望 員 工投入 并 主動(dòng) 提供 協(xié)助 ● 部 門間問題 解決的效能 案例：美的集團(tuán) ? 何享健“杯酒釋兵權(quán)”。他指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說：“誰能使用這臺(tái)電腦，我就立即提他一級(jí)。否則 ……‖ 于是，一批創(chuàng)業(yè)元老陸續(xù)退出江湖。 戰(zhàn)略性人力資源的角色行為觀點(diǎn) ? Katz amp。 Kahn等人認(rèn)為，角色是構(gòu)建組織系統(tǒng)的一個(gè)相互依賴的組成部分，所有角色參與者的角色期待能夠影響組織成員的行為，有效的人力資源管理幫助雇員滿足組織中、組織邊界及組織外的角色參加者的期待。這會(huì)促使和激勵(lì)雇員展示不同戰(zhàn)略所需要的不同角色行為，而有效的角色行為正是這種與戰(zhàn)略匹配的角色行為。這是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。 職位和身份特性與特征（ 1） ? 有的說，董事長(zhǎng)需要的是戰(zhàn)略規(guī)劃，而總經(jīng)理需要的是工作計(jì)劃。這是否意味著說，董事長(zhǎng)是戰(zhàn)略性人力資源的地位和身份特征，而總經(jīng)理則不是？ ? 戰(zhàn)略性人力資源有無地位和身份特征？ 職位和身份特性與特征（ 2） ? 地位和身份的規(guī)定及其相對(duì)性 ? 具有一定的獨(dú)立性和自主權(quán) ? 具有與整個(gè)組織的較大相關(guān)性 ? 具有與外部環(huán)境的直接聯(lián)系 ? 有較寬廣的社會(huì)聯(lián)系和相互關(guān)系 ? 有一定的超脫和自由 戰(zhàn)略性人力資源的角色特征（ 1） ? 戰(zhàn)略性人力資源是超越地位和身份的，高度和充分角色化的人力資源 ? 以組織或公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為取向 ? 以培育和增進(jìn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或可持續(xù)發(fā)展能力為己任 ? 能對(duì)組織的整體利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作出貢獻(xiàn) 戰(zhàn)略性人力資源的角色特征（ 2） ? 角色的聯(lián)系面很廣 ? 角色的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng) ? 角色的集合度較高 ? 角色的意識(shí)性較強(qiáng) ? 角色的自由度較高 ? 角色的互動(dòng)性較強(qiáng) 授讓式使用和開發(fā)（ 1） ? 戰(zhàn)略性人力資源的使用，還包括在以職位或崗位選擇人的基礎(chǔ)上，讓人覺得他（她）是最適合這個(gè)職位或崗位的，并且不被崗位或職位所束縛，能在這個(gè)職位或崗位上充分發(fā)揮作用。這樣的作用往往具有戰(zhàn)略性。 授讓式使用和開發(fā)（ 2） ? 產(chǎn)權(quán)是戰(zhàn)略性人力資源使用和開發(fā)的基礎(chǔ)、保證和動(dòng)力。 ? 授予和讓渡產(chǎn)權(quán)，是戰(zhàn)略性人力資源使用和開發(fā)的根本性措施。 ? “ 人在哪里，股權(quán)在哪里 ” ， “ 股權(quán)隨人走 ” 的思想和原則，反映戰(zhàn)略性人力資源授讓式使用和開發(fā)的要求。 授讓式使用和開發(fā)（ 3） ? 某集團(tuán)公司的副總裁占超過 27%的股份，財(cái)務(wù)總監(jiān)占 10%的股份。其 9個(gè)子公司，除了集團(tuán)公司占各個(gè)子公司股權(quán)超過 51%的份額外，各子公司的總經(jīng)理都占 2835%的股份，其余股份由子公司自己去分配，子公司總經(jīng)理和另外一位占股份比較大的管理者或技術(shù)人員作為董事會(huì)成員。這對(duì)于戰(zhàn)略性人力資源的使用和開發(fā) 起到十分重要甚至是決定性的作用。 戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（ 1） ? 尼奈克斯公司為了應(yīng)對(duì)全球化運(yùn)作過程中的激烈競(jìng)爭(zhēng)問題，改變了過去那種 “ 所有事情都由公司自己做 ”的經(jīng)營(yíng)模式，而采取了多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并行的方式，與其他公司合作建立多種合作關(guān)系，立足自己的核心能力而實(shí)施外包政策，通過合作獲取和配置所需的戰(zhàn)略性人力資源。 戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（ 2） ? 產(chǎn)權(quán)是一種有用的社會(huì)工具，是基于占有的行為性權(quán)利 ? 產(chǎn)權(quán)的重要性在于事實(shí)上它們能幫助一個(gè)人形成他與其他人進(jìn)行交易時(shí)的合理預(yù)期。它包括一個(gè)人或其他人受益或受損的權(quán)利 ? 產(chǎn)權(quán)具有戰(zhàn)略性的配置功能 戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（ 3） ? 企業(yè)產(chǎn)權(quán)是契約產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和管理產(chǎn)權(quán)以及剩余產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一 ? 企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置涉及契約產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和管理產(chǎn)權(quán)的規(guī)模與比例 ? 企業(yè)產(chǎn)權(quán)是長(zhǎng)期合約產(chǎn)權(quán)，它的配置必然決定和影響戰(zhàn)略性人力資源的配置 戰(zhàn)略性人力資源的企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置（ 4） ? TCL進(jìn)行企業(yè)改制，第一次是要改變其國(guó)有全資的身份，承認(rèn)創(chuàng)業(yè)者和管理層的價(jià)值，但是有了國(guó)有和管理層這兩個(gè)腦袋還不夠，還要導(dǎo)入國(guó)際戰(zhàn)略投資者這第三個(gè)腦袋，這是第二次改制的目的。 TCL走向國(guó)際是要?jiǎng)佑醚竽X袋的智慧。 戰(zhàn)略性人力資源的人力資本產(chǎn)權(quán)配置 ? 戰(zhàn)略性人力資源具有資本性和財(cái)產(chǎn)性，而資本和財(cái)產(chǎn)是要有產(chǎn)權(quán)的 ? 企業(yè)中人力資本的產(chǎn)權(quán)配置，會(huì)吸引、激發(fā)和導(dǎo)致戰(zhàn)略性人力資源的配置 ? 技術(shù)型戰(zhàn)略性人力資源的配置，需要依托和憑借技術(shù)人力資本產(chǎn)權(quán)的配置 戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（ 1） ? 管理產(chǎn)權(quán)的核心和要害是職責(zé)權(quán)，其內(nèi)在的邏輯關(guān)系是：責(zé) 權(quán) 利 ? 管理產(chǎn)權(quán)是企業(yè)財(cái)產(chǎn)管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理才能產(chǎn)權(quán)的統(tǒng)一 ? 管理產(chǎn)權(quán)配置直接決定和影響管理型戰(zhàn)略性人力資源的配置 戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（ 2） ? 有一家集體企業(yè)通過三次改制，最終把企業(yè)集體股量化到個(gè)人，變成14個(gè)股東，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)裁占 %，一位副總裁占 %，另外三個(gè)股東包括財(cái)務(wù)總監(jiān)各占 7%，還有兩個(gè)子公司經(jīng)理分別占 5%和 3%，其他 7個(gè)子公司經(jīng)理和辦公室主任各占 2% 。 戰(zhàn)略性人力資源的管理產(chǎn)權(quán)配置（ 3） ? 以上那家公司 依據(jù) “ 人在哪里，股權(quán)在哪里 ” ， “ 股權(quán)隨人走 ” 的思想和原則，第四次重新進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)再造（ 14個(gè)股東只有 1個(gè)占 7%股份的人不同意，其他人都接受）。調(diào)整后的集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為董事長(zhǎng)兼總裁占 51%多一點(diǎn) 的股份，副總裁占27%多一點(diǎn) ，財(cái)務(wù)總監(jiān)占 10%左右，其他4人包括電廠、污水處理廠、審計(jì)部經(jīng)理和辦公室主任分別占 3%不到一點(diǎn)。 企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（ 1） ? TCL上一屆董事會(huì)有董事 15名，全部來自管理層。這一次成立集團(tuán)股份有限公司，董事會(huì)有 13個(gè)成員，其中管理層分配 6名，其他股東 3名，獨(dú)立董事 4名。管理層的 6名董事中，二級(jí)公司中只有彩電的胡秋生和手機(jī)的萬民堅(jiān)進(jìn)入，這是根據(jù)企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品地位來確定人選的，彩電和手機(jī)是目前 TCL的利潤(rùn)重點(diǎn)，也是未來要進(jìn)入全球領(lǐng)先的產(chǎn)品。 企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（ 2） ? 寧波方太公司的董事會(huì)有 7名成員，茅氏家族成員 4名，其他高層管理者 3名，所占份額很少。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都是茅家父子?？偨?jīng)理下設(shè)助理，生產(chǎn)總監(jiān)，市場(chǎng)總監(jiān)，也有生產(chǎn)部部長(zhǎng)、銷售部部長(zhǎng)、物流和服務(wù)部部長(zhǎng)，以及人力資源部部長(zhǎng)和財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)等，還有集成廚房事業(yè)部總經(jīng)理。 企業(yè)組織和治理結(jié)構(gòu)配置（ 3） ? 新澤西州 IBM‘s Cranford銷售部