形勢(shì)下房地產(chǎn)管理如何轉(zhuǎn)型(編輯修改稿)
2025-02-06 21:46 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 開(kāi)發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，我們本來(lái)就是服務(wù)型企業(yè)。 開(kāi)發(fā)商管理架構(gòu)的四個(gè)建議 精簡(jiǎn)部門，按照市場(chǎng)要求和開(kāi)發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶服務(wù)部門 客戶代表制度要求每個(gè)部門設(shè)置一個(gè)客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對(duì)部門及公司工作提出建議。 簡(jiǎn)約合理的管理架構(gòu) 客戶代表制度 開(kāi)發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng) 及 重大事件評(píng)審制度 明確各項(xiàng)權(quán)限及其審批流程，不僅為了解放老板，更重要的是讓每個(gè)人負(fù)起責(zé)任。 資源 向客戶 服務(wù) 工作 傾斜 要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上 根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為 ，萬(wàn)科的周轉(zhuǎn)率為 ，上市開(kāi)發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為 ，而一些開(kāi)發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有 。假定它們利潤(rùn)率都是 25%，但年投資回報(bào)率卻大相徑庭。 周轉(zhuǎn)率比利潤(rùn)率更取決于公司的運(yùn)作效率，公司的運(yùn)作效率取決于分工協(xié)作，這是由公司的計(jì)劃管理能力決定的。 28% 14% % 5% 年總投資回報(bào)率 帕爾迪 萬(wàn)科 上市公司 部分公司 計(jì)劃管理 部門月度計(jì)劃 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃 成本計(jì)劃 銷售計(jì)劃 資金計(jì)劃 管理計(jì)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo) 公司計(jì)劃系統(tǒng) 工程計(jì)劃 客戶計(jì)劃 很多開(kāi)發(fā)商總是抱怨 “ 計(jì)劃趕不上變化 ” ，因而放棄了計(jì)劃管理。 “ 計(jì)劃趕不上變化 ” 大致由于兩個(gè)原因造成，第一、不可控因素；第二、計(jì)劃不系統(tǒng)、不配套；實(shí)際上，第二個(gè)原因更重要。 公司計(jì)劃執(zhí)行 部門月度工作計(jì)劃 月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議 確認(rèn)部門月度計(jì)劃 部門計(jì)劃半月報(bào) 半月計(jì)劃例會(huì) 確認(rèn)下半月計(jì)劃 部門經(jīng)理月報(bào) 業(yè)務(wù)督辦單 公司月度通報(bào) 過(guò)去幾年中，由于市場(chǎng)好，大多數(shù)開(kāi)發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場(chǎng)送的紅包，并不能掩蓋許多開(kāi)發(fā)商運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié) ——成本控制。 隨著市場(chǎng)的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)平均化將是一個(gè)趨勢(shì)，只有改變粗放式經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)，才能賺更多的利潤(rùn)。 房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，既要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強(qiáng)調(diào)全方位、全過(guò)程的成本控制。 成本控制 房地產(chǎn)成本控制總流程 項(xiàng)目成本控制體系 目標(biāo)成本 責(zé)任成本 + 項(xiàng)目 全成本 測(cè)算 表 目標(biāo) 成本 控制指 導(dǎo)書(shū) 責(zé)任 成本 指標(biāo) 明細(xì) 責(zé)任 成本 體系 表 項(xiàng)目成本控制過(guò)程 確立目標(biāo) 衡量成效 糾正偏差 方案階段的成本建議 施工圖階段的成本建議 項(xiàng)目成本控制指導(dǎo)書(shū) 工程結(jié)算管理 成本動(dòng)態(tài)管理 各項(xiàng)成本控制要點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益總結(jié) 成本信息月報(bào) 工程決算管理 很多公司的高層都在抱怨自己?jiǎn)T工的執(zhí)行力差。問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題出在缺乏激勵(lì)機(jī)制上。 績(jī)效考核的兩個(gè)基本前提： 計(jì)劃管理的完善 薪酬體系的配合 有人說(shuō)，大公司靠企業(yè)文化拉動(dòng)，小公司靠人的管理推動(dòng)，但是執(zhí)行力問(wèn)題最終要靠公司的激勵(lì)機(jī)制解決。 績(jī)效考核 開(kāi)發(fā)商的考核體系可以由二個(gè)部分組成： 項(xiàng)目 /年度績(jī)效考核：項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 月度目標(biāo)管理考核：日常業(yè)績(jī) 年度績(jī)效考核制度 : 財(cái)務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí) 項(xiàng)目 /年度績(jī)效考核系統(tǒng)參考平衡計(jì)分卡的方法，以公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)為考核點(diǎn)，將其落實(shí)到各部門工作中?？己私Y(jié)果與年終獎(jiǎng)金掛鉤 年度績(jī)效考核指標(biāo) : 目標(biāo)管理考核制度： 目標(biāo)管理考核是為了保障計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對(duì)部門及員工的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行月度考核，考核結(jié)果與季度績(jī)效工資掛鉤。 月度目標(biāo)管理考核的三個(gè)建議： 考核指標(biāo)量化 零和原則 多元主體考核 目標(biāo)管理考核： 需要強(qiáng)調(diào)的：績(jī)效考核只有公平的規(guī)則，沒(méi)有通用的道理。因此，績(jī)效考核的推行或者靠良好的考核文化氛圍推行，或者靠強(qiáng)勢(shì)的管理推行。 項(xiàng)目論證 項(xiàng)目策劃 設(shè)計(jì)管理 物業(yè)前期介入、 物業(yè)服務(wù)、客戶資源開(kāi)發(fā) 物業(yè)移交 核心流程 產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策劃、 銷售管理 工程管理 作為開(kāi)發(fā)商，我們可以充分整合社會(huì)專業(yè)資源，將每個(gè)階段都分包出去。但是，我們必須了解每個(gè)階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說(shuō)，我們必須學(xué)會(huì)管理分包商。 第二講：開(kāi)發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作流程 ——專業(yè)化 區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析 項(xiàng)目初步判斷 信息歸檔 初步成本分析 初步設(shè)計(jì)分析 項(xiàng)目調(diào)研 項(xiàng)目初步談判 土地信息分析 no 初步操作判斷 項(xiàng)目立項(xiàng) 可行性研究 參加招投標(biāo) 可行性報(bào)告評(píng)審 信息歸檔 初步經(jīng)濟(jì)測(cè)算 初步項(xiàng)目報(bào)告 no 市場(chǎng)調(diào)查 政策分析 產(chǎn)品定位 成本測(cè)算 營(yíng)銷分析 經(jīng)濟(jì)測(cè)算 項(xiàng)目合作談判 信息歸檔 簽訂土地合同 no 土地投 資經(jīng)濟(jì) 測(cè)算 稅務(wù)籌劃 項(xiàng)目論證 項(xiàng)目發(fā)展策略 產(chǎn)品建議書(shū) 總體成本控制目標(biāo) 產(chǎn)品研究 初步產(chǎn)品建議 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃主要節(jié)點(diǎn) 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作指導(dǎo)書(shū) 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)書(shū) 工程、成本、營(yíng)銷、物業(yè)等專業(yè)配合 項(xiàng)目概況分析 區(qū)域規(guī)劃分析 區(qū)域市場(chǎng)分析
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