【文章內(nèi)容簡介】 考慮價格、銷量、變動成本、固定成本等諸多因素對利潤的影響，以達到對可控資源的最有效利用，努力實現(xiàn)利潤最大化。 （ 6） 進行業(yè)績考核評價，決定獎懲。 成本 管理 ?許多公司面臨的最大問題之一就是采用何 種方法將它們的一般管理費用分攤到它們的產(chǎn)品和服務中去 －概述 ? 成本是為了達到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。 ? 方法的準確性和實施成本之間有矛盾 ? 公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（ Activity Based Costing) 業(yè)務職能 ?研發(fā)成本 ?產(chǎn)品、服務和流程 ?設計成本 ?生產(chǎn)成本 與成本目 標的關系 與成本驅(qū)動 因素關系 總和或平均 ?直接成本 ?間接成本 ?營銷成本 ?分銷成本 ?客戶服務成本 ?固定成本 ?可變成本 ?總成本 ?單位成本 劃分標準 成本種類 成本分類：按現(xiàn)行財務會計制度 總 成 本 費 用 生 產(chǎn) 成 本 管 理 費 用 財 務 費 用 營 業(yè) 費 用 行政管理費用 研究開發(fā)費用 其他管理費用 直接材料 直接人工 制造費用 燃料和動力 生產(chǎn)工人工資及福利費 原材料 輔助材料 折舊費 修理費 其他制造費用 營銷費用 配送費用 其他銷售費用 （ 1） 標準成本的制訂 。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用項目構成。標準成本要針對這些項目的特點分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標準成本。至于管理及銷售費用則采用編制預算的方法進行控制，一般不制訂標準成本。 用量標準 包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時，這些標準主要由生產(chǎn)部門、技術部門和財務部門負責制訂。 價格標準 包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。 原材料單價由會計部門、供應部門確定，工資率由人力資源部門負責，制造費用分配率由財務部門、生產(chǎn)部門、設備管理部門、供應部門及其他相關部門共同研究確定。 （ 2）成本差異的分析。 在進行分析時，首先應遵循例外管理原則，即排除那些無關緊要的差異，重點關注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項目的差異。 其次應認識到，脫離標準的總差異是不足以表明各項成本控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結果。更重要的是揭示成本差異的構成。 預 算 管理 為 何要 編 列 預 算 ？ 企 業(yè) 運作有 別 于 賭博，因 為 企 業(yè) 有目標 、有 預 算。 預 算是控制的 標準 。 預 算 編 列提供企 業(yè) 掌控未 來 風 險 的 工具 ，企 業(yè) 主可以得知下一 個 營業(yè) 周期 中，其成本、 營 業(yè) 額 獲 利 率各 為 多少 。預 算 編列 準確 ，企 業(yè) 獲 利 率增加， 預 算不 準確 則造成企 業(yè) 資源 浪費 。 預算的定義 預算 是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預測經(jīng)濟形勢的基礎上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等 資金運動所作的具體安排 ，是企業(yè)年度經(jīng)營目標的 具體化過程 ，是企業(yè) 年度經(jīng)營計劃的成果 。 預算管理的意義 ? 企業(yè)明確的奮斗目標； ? 企業(yè)量化的考核指標； ? 企業(yè)控制管理的依據(jù)。 預算編制－編制依據(jù) ? 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； ? 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)； ? 未來市場的客觀預測； ? 企業(yè) 自身 的營運能力。 預算編制的起點：經(jīng)營目標 ? 經(jīng)營目標內(nèi)容 財務目標：銷售增長率、 凈利潤 、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。 ? 目標確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則 ? 目標分解原則 充分結合目標確定原則 按層次分解原則 (投資中心、利潤中心、成本中心 ) 預算編制－編制方式 主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結合式 ?自上而下方式 適用于業(yè)務單一、業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點： 保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點： 權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 ? 自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任 優(yōu)點： 提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權管理； 缺點： 可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。 ? 上下結合方式 優(yōu)點： 按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖 掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點： 工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 、組織保證和流程 ? 預 算 內(nèi) 容 責 任 部 門 業(yè)務預算： . 銷售預算 . 銷售部 . 生產(chǎn)預算 . 生產(chǎn)部 . 采購預算 . 采購部 . 費用預算 . 相關部門 資本預算： . 董事會 /投資部 籌資預算： . 董事會 /財務部 財務預算 ： . 現(xiàn)金預算 . 財務部 . 報表預算 . 財務部