【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 五種力量企業(yè)是可以施加影響的。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的政府作用 1）指令性計(jì)劃。 2）頒布的政策、法令、條例。（ 98年洪水） 3）行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（ VCD） 4）政府采購(gòu)。（ 99年湖北試點(diǎn)：平均降 30％，全國(guó)節(jié)省 800億 /年）。 準(zhǔn)備下次課案例。 關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車(chē)的故事 ? 關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車(chē)的故事 ? 1957年，福特汽車(chē)公司著手生產(chǎn)一種新汽車(chē)，牌子叫“埃德塞爾”。為了激起公眾對(duì)新汽車(chē)的愛(ài)好，在“埃德塞爾”實(shí)際問(wèn)世之前一年就大肆進(jìn)行廣告宣傳。根據(jù)福特公司一位高級(jí)經(jīng)理所說(shuō)，在第一年中，計(jì)劃是生產(chǎn) 20萬(wàn)輛。大約兩年后，福特公司無(wú)可奈何地宣布，它犯了一個(gè)代價(jià)最昂貴的錯(cuò)誤。在花了幾乎 2億 5000萬(wàn)美元進(jìn)入市場(chǎng)之后，“埃德塞爾”在問(wèn)世兩年內(nèi)估計(jì)虧損 2億多美元。福特公司的戰(zhàn)略是想利用“埃德塞爾”同通用汽車(chē)公司和克萊斯勒公司在中等價(jià)格的汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在制造分別適合美國(guó)社會(huì)的各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不同類(lèi)型的汽車(chē)方面，尤其是通用汽車(chē)公司一直是非常成功的。在福特公司決定從大眾化車(chē)型轉(zhuǎn)向生產(chǎn)比較昂貫的汽車(chē)時(shí)，福特公司就喪失了很大一部分顧客給通用汽車(chē)公司和克萊斯勒公司了。 ? 很多理由可以說(shuō)明“埃德塞爾”未能在汽車(chē)市場(chǎng)上取得立足點(diǎn)。其一是，“埃德塞爾”是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期中等價(jià)格汽車(chē)市場(chǎng)收縮的情況下進(jìn)入市場(chǎng)的。其二是，國(guó)外進(jìn)口的經(jīng)濟(jì)型小汽車(chē)正開(kāi)始贏得顧客的贊許。最后是，“埃德塞爾”的車(chē)型和性能沒(méi)有達(dá)到其他中等價(jià)格汽車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)。 ? “埃德塞爾”的總部竭盡全力想出各種辦法來(lái)防止全面的失敗。他們向經(jīng)銷(xiāo)商提供折價(jià)出售“埃德塞爾”的方法作為銷(xiāo)售額外分紅，并且組織了一個(gè)有關(guān)車(chē)型、顏色、大小等方面的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。據(jù)說(shuō)全國(guó)性的廣告預(yù)算增加了2022萬(wàn)美元。折價(jià)出售“埃德塞爾”給州公路局官員，為的是使人們能在公路上看到這種小汽車(chē)。為了招來(lái)顧客，還發(fā)動(dòng)了一次規(guī)模巨大的駕車(chē)游行的推銷(xiāo)活動(dòng)，讓有可能成為顧客的 50萬(wàn)人參加。 ? (1)福特公司是否應(yīng)該按照通用汽車(chē)公司關(guān)于“開(kāi)發(fā)滿足不同收入水平需要的各種汽車(chē)”的戰(zhàn)略嗎 ? ? (2)你認(rèn)為上文提出的“埃德塞爾”未能在市場(chǎng)上立足的理由正確嗎 ?為什么 ? ? (3)你認(rèn)為關(guān)于“埃德塞爾”的失敗還有其他的原因嗎 ? 預(yù)備案例 ? 賣(mài)“矛”者又賣(mài)“盾” 第三節(jié) 行業(yè)生命周期分析 一、概念及階段劃分 概念 行業(yè)的生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。 階段劃分 行業(yè)生命周期主要包括四個(gè)發(fā)展階段：幼稚期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，見(jiàn)下圖： 產(chǎn)業(yè)生命周期圖示： 幼稚期 成長(zhǎng)前期 成長(zhǎng)后期 成熟期 衰退期 特點(diǎn) 1） S型曲線； 2）是一條假設(shè)曲線； 3）延長(zhǎng)行業(yè)生存的途徑； （杜邦公司、產(chǎn)品生命周期） 二、行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn) （一）幼稚期： 行業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為比較模糊 1）消費(fèi)者需求不明朗； 2）產(chǎn)品特征不夠清晰； 3）促銷(xiāo)的針對(duì)性差； 行業(yè)盈利水平低 1）初期投入較大； 2）銷(xiāo)售量少； 行業(yè)進(jìn)入壁壘最低 1）技術(shù)上有很大的不確定性； 2）競(jìng)爭(zhēng)程度較低； （二）成長(zhǎng)期 行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大； 1）市場(chǎng)好，新投資者進(jìn)入； 2）原有企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模； 容易形成供不應(yīng)求； 現(xiàn)有企業(yè)跟不上需求。 表現(xiàn)較高的盈利水平 行業(yè)進(jìn)入壁壘提高 1）品牌優(yōu)勢(shì)開(kāi)始形成； 2）技術(shù)、質(zhì)量水平提高； 3）供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道關(guān)系穩(wěn)定； 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大 可能被淘汰。（阿里司頓冰箱） （三）成熟期 競(jìng)爭(zhēng)最激烈； 1）價(jià)格； 2）差異化； 3）服務(wù)多樣化； 市場(chǎng)增長(zhǎng)率比較穩(wěn)定 1）滯后的消費(fèi)者； 2）更新的消費(fèi)者； 3）新開(kāi)辟的市場(chǎng)； 我國(guó)彩電年需求： 1000萬(wàn)臺(tái)， 長(zhǎng)虹： 1200萬(wàn)臺(tái)。 需求明朗，差異化出現(xiàn) 1）消費(fèi)者成熟； 2）企業(yè)謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要； 利潤(rùn)率下降 1）開(kāi)發(fā)費(fèi)用增加； 2)服務(wù)費(fèi)用增加； 3）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的價(jià)格下降； 開(kāi)發(fā)難度增大 1）技術(shù)成熟； 2）需求水平提升； 行業(yè)進(jìn)入壁壘最高 1）品牌已經(jīng)形成；（知名度、忠誠(chéng)度） 2）供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道已經(jīng)完善； 3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成； 4）學(xué)習(xí)曲線已經(jīng)建立； 5）競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定； （四）衰退期 表現(xiàn)為：需求下降，產(chǎn)品的品種、數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)者減少。 資源性衰退 不可再生資源； 效率性衰退 通過(guò)比較優(yōu)勢(shì)形成的。 1）勞動(dòng)力成本； 2） 1984年印度化工廠； 3） 1991年亞洲吸引外資： 91年 2022年 東南亞： 61％ 18％ 中國(guó)： 18％ 61％ 政策效率衰退。 收入需求低彈性衰退 1）概念 因收入 ——需求彈性較低而導(dǎo)致的行業(yè)衰退。如由低檔向高檔發(fā)展。 國(guó)家統(tǒng)計(jì)：從改革開(kāi)放已有近 3000個(gè)行業(yè)消失。 如：補(bǔ)鍋、鉅缸鉅碗、磨剪子等 聚集過(guò)度性衰退 1）在經(jīng)濟(jì)方面，獲利大大降低； 2）在市場(chǎng)方面，需求發(fā)生變化； 3）在發(fā)展方面，出現(xiàn)新的投資領(lǐng)域； 注意 1）生命周期理論有局限性－假設(shè)性； 2）行業(yè)出現(xiàn)衰退不一定就是走向消亡； 3）通過(guò)企業(yè)的不斷創(chuàng)新延續(xù)行業(yè)的生命周 期； 產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化 第四節(jié) 行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析 概念 戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的企業(yè)集群。戰(zhàn)略集團(tuán)分析的視角介于行業(yè)分析與競(jìng)爭(zhēng)者分析之間（如圖）。 產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略群組 行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖 選擇比較戰(zhàn)略要素時(shí)應(yīng)遵循如下原則： 1） 對(duì)行業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的 變量； 2） 所選的要素不可一同變化 ； 3） 比較要素 可以是不連續(xù)； 4） 可能劃分出數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。 戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng) 影響行業(yè)的潛在利潤(rùn)。有四個(gè)影響因素： ?1）戰(zhàn)略集團(tuán)之間的市場(chǎng)相互關(guān)聯(lián)程度。 對(duì)同一顧客群的爭(zhēng)奪程度。 ?2）戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模。 數(shù)量多，份額接近。 ?3）戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化程度。 差異化越小。 ?4）各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異程度。 越接近。 第五節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 ? 波特提出從以下四方面分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 了解對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 意圖、可能策略、威脅程度； 了解對(duì)手的假設(shè)（判斷，決定其行為） 對(duì)本企業(yè)的、對(duì)行業(yè)的判斷等； 了解對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 總公司的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略； 了解對(duì)手的能力 核心能力、增長(zhǎng)能力、快速反應(yīng)、適應(yīng)、持久 ? 賣(mài)“矛”者又賣(mài)“盾” ? 杜邦公司在美國(guó)地毯制造業(yè)中既是賣(mài)矛者也是賣(mài)盾者。它生產(chǎn)化纖地毯，也生產(chǎn)清潔地毯的清潔劑。但如果你仔細(xì)想一想 :賣(mài)地毯的人當(dāng)然希望大家多買(mǎi)地毯，而地毯在一個(gè)美國(guó)家庭里是繼住宅、汽車(chē)之后的第三位高消費(fèi)支出，人們不會(huì)年年買(mǎi)地毯，地毯商要掙錢(qián)，就要設(shè)法縮短美國(guó)家庭地毯的更換周期。而地毯清潔劑又延長(zhǎng)了地毯的使用周期。這一矛一盾怎么能夠在杜邦公司的產(chǎn)品宣傳中統(tǒng)一起來(lái)呢 ? ? 杜邦公司似乎并不認(rèn)為這是一個(gè)了不起的矛盾，雖然地毯的平均使用壽命因?yàn)槭褂们鍧崉┒鴱?7年延長(zhǎng)到 11年，但許多消費(fèi)者確被杜邦公司的廣告吸引，投到杜邦產(chǎn)品門(mén)下。杜邦的地毯清潔劑廣告的主角是一個(gè)天真無(wú)邪的小男孩。他舉 ? 著一個(gè)飛機(jī)型的碟子，碟子里裝了他的午飯。他爬到椅子上說(shuō) :“準(zhǔn)備起飛 !”然后就將紅黃藍(lán)綠的東西送到了空中，最后當(dāng)然都掉到地毯上，讓他媽媽用杜邦的地毯清潔劑清理。這個(gè)設(shè)計(jì)特別的廣告，給人留下了很深的印象，下次誰(shuí)要買(mǎi)地毯清潔劑，就想到杜邦清潔劑。要買(mǎi)地毯者，對(duì)杜邦地毯也就“愛(ài)屋及烏”，認(rèn)為能生產(chǎn)清潔劑的，必然能生產(chǎn)易被清潔的地毯，于是賣(mài)盾者，也賣(mài)矛成功。 ? (1)企業(yè)是否能既賣(mài)“矛”，又賣(mài)“盾”？ 為什么 ? ? (2)請(qǐng)?jiān)u述一下杜邦公司的這種做法的利弊 ? 第三章 內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力分析 企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的獲得 1） 企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作 用的技能。紐柯公司的經(jīng)營(yíng)效率最高 。 2）獨(dú)特資源是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的資源。 美國(guó) EMI公司和它的醫(yī)用 CT機(jī) ，亨斯 菲爾德 兩者可獨(dú)立，但最好互補(bǔ)。 建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的模仿障礙 1）不可模仿性的資源 。能買(mǎi)到（有形資源） 2）不 可模仿性的能力 。 無(wú)形資源是最難以模仿 第二節(jié)企業(yè)管理能力分析 ? 一、組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析 ? （ 1）考察企業(yè)歷史沿革。 ? （ 2）組織中的崗位描述。 ? （ 3）企業(yè)內(nèi)部重大組織問(wèn)題的發(fā)生過(guò)程， ? （ 1）企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的說(shuō)明 ? （ 2）企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)的說(shuō)明 ? （ 3）企業(yè)職工及管理干部的基本素質(zhì)說(shuō)明 ? （ 4）現(xiàn)代化管理手段的推廣和使用情況 ? 調(diào)查方法有： 組織狀況調(diào)查表；召開(kāi)座談會(huì)；個(gè)別談話；查閱企業(yè)會(huì)議紀(jì)要；職位說(shuō)明書(shū)、干部考核表等 二 、 企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀分析 （ 一 ） 計(jì)量管理 （二）標(biāo)準(zhǔn)化管理 （三）企業(yè)制度建設(shè) （四）定額管理 （五）信息管理 （六）班組建設(shè) 預(yù)備案例 ? 究竟錯(cuò)在哪里 ? 三、企業(yè)綜合管理現(xiàn)狀分析 ? （一）計(jì)劃管理 ? （二）企業(yè)管理 ? （三）財(cái)務(wù)管理 四、企業(yè)管理現(xiàn)狀分析中應(yīng)注意的問(wèn)題 （一）管理幅度與管理層次的關(guān)系 （二）直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系 （三）集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 （四）綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理的關(guān)系 （五）組織形式適用性問(wèn)題 （六）部門(mén)劃分合理性問(wèn)題 第三節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力分析 一、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析 ? （一）產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析 ? 市場(chǎng)占有率＝本企業(yè)銷(xiāo)量 /同類(lèi)總銷(xiāo)量 ? （二）產(chǎn)品的收益性分析 ? ABC分析 ? ? （三）產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率＝ （ 本年度額 、 量 /上年度額 、 量 1） *100％ 市場(chǎng)覆蓋率＝ （ 本年度占有率 /上年度占有率 1） *100％ 二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 —— 波士頓矩陣 該矩陣由 [美 ]波士頓咨詢公司提出 ， 也稱(chēng)為增長(zhǎng)率 /占有率矩陣 。 高 明星 問(wèn)題 金牛 瘦狗 低 高 10 0低 橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額?？v軸表示企業(yè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，其分界線按 10%和 20%，劃分出高、低兩個(gè)區(qū)域。 退 出 市 場(chǎng) 10 20 0 (1)問(wèn)題產(chǎn)品 。 所在行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高 ， 企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面 ， 其相對(duì)份額地位低 ， 能夠生成的資金很小 。 因此 ， 對(duì)于問(wèn)題業(yè)務(wù)需要進(jìn)行分析 ， 判斷其是否值得投資 。 (2)明星產(chǎn)品。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量投資。 (3)金牛產(chǎn)品 。 處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中 ， 市場(chǎng)地位有利 ， 盈利率高 ， 本身不需要投資 ， 反而能為企業(yè)提供大量資金 。 (4)瘦狗產(chǎn)品。這類(lèi)業(yè)務(wù)可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。如果這類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類(lèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。 三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方式 ? ? （ 1）適應(yīng)性調(diào)整 ? （ 2）改進(jìn)型調(diào)整 。 ? ① 改進(jìn)老產(chǎn)品 ； ? ② 開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品 ；型號(hào)特點(diǎn)要明確 ? ? （ 1）全新型調(diào)整 ? （ 2）發(fā)展型調(diào)整 第四節(jié) 企業(yè)財(cái)力資源分析（自學(xué)） ? 企業(yè)經(jīng)濟(jì)