【文章內(nèi)容簡介】 五種力量企業(yè)是可以施加影響的。 行業(yè)競爭中的政府作用 1）指令性計(jì)劃。 2）頒布的政策、法令、條例。（ 98年洪水） 3）行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（ VCD） 4）政府采購。（ 99年湖北試點(diǎn)：平均降 30％，全國節(jié)省 800億 /年）。 準(zhǔn)備下次課案例。 關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車的故事 ? 關(guān)于“埃德塞爾”牌汽車的故事 ? 1957年，福特汽車公司著手生產(chǎn)一種新汽車，牌子叫“埃德塞爾”。為了激起公眾對新汽車的愛好，在“埃德塞爾”實(shí)際問世之前一年就大肆進(jìn)行廣告宣傳。根據(jù)福特公司一位高級經(jīng)理所說，在第一年中，計(jì)劃是生產(chǎn) 20萬輛。大約兩年后，福特公司無可奈何地宣布，它犯了一個(gè)代價(jià)最昂貴的錯(cuò)誤。在花了幾乎 2億 5000萬美元進(jìn)入市場之后，“埃德塞爾”在問世兩年內(nèi)估計(jì)虧損 2億多美元。福特公司的戰(zhàn)略是想利用“埃德塞爾”同通用汽車公司和克萊斯勒公司在中等價(jià)格的汽車市場進(jìn)行競爭。在制造分別適合美國社會的各種社會經(jīng)濟(jì)水平的不同類型的汽車方面，尤其是通用汽車公司一直是非常成功的。在福特公司決定從大眾化車型轉(zhuǎn)向生產(chǎn)比較昂貫的汽車時(shí)，福特公司就喪失了很大一部分顧客給通用汽車公司和克萊斯勒公司了。 ? 很多理由可以說明“埃德塞爾”未能在汽車市場上取得立足點(diǎn)。其一是，“埃德塞爾”是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期中等價(jià)格汽車市場收縮的情況下進(jìn)入市場的。其二是，國外進(jìn)口的經(jīng)濟(jì)型小汽車正開始贏得顧客的贊許。最后是，“埃德塞爾”的車型和性能沒有達(dá)到其他中等價(jià)格汽車的標(biāo)準(zhǔn)。 ? “埃德塞爾”的總部竭盡全力想出各種辦法來防止全面的失敗。他們向經(jīng)銷商提供折價(jià)出售“埃德塞爾”的方法作為銷售額外分紅，并且組織了一個(gè)有關(guān)車型、顏色、大小等方面的經(jīng)驗(yàn)交流會。據(jù)說全國性的廣告預(yù)算增加了2022萬美元。折價(jià)出售“埃德塞爾”給州公路局官員，為的是使人們能在公路上看到這種小汽車。為了招來顧客，還發(fā)動了一次規(guī)模巨大的駕車游行的推銷活動，讓有可能成為顧客的 50萬人參加。 ? (1)福特公司是否應(yīng)該按照通用汽車公司關(guān)于“開發(fā)滿足不同收入水平需要的各種汽車”的戰(zhàn)略嗎 ? ? (2)你認(rèn)為上文提出的“埃德塞爾”未能在市場上立足的理由正確嗎 ?為什么 ? ? (3)你認(rèn)為關(guān)于“埃德塞爾”的失敗還有其他的原因嗎 ? 預(yù)備案例 ? 賣“矛”者又賣“盾” 第三節(jié) 行業(yè)生命周期分析 一、概念及階段劃分 概念 行業(yè)的生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時(shí)間。 階段劃分 行業(yè)生命周期主要包括四個(gè)發(fā)展階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期，見下圖： 產(chǎn)業(yè)生命周期圖示： 幼稚期 成長前期 成長后期 成熟期 衰退期 特點(diǎn) 1） S型曲線； 2）是一條假設(shè)曲線； 3）延長行業(yè)生存的途徑； （杜邦公司、產(chǎn)品生命周期） 二、行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn) （一）幼稚期： 行業(yè)的經(jīng)營行為比較模糊 1）消費(fèi)者需求不明朗； 2）產(chǎn)品特征不夠清晰； 3）促銷的針對性差； 行業(yè)盈利水平低 1）初期投入較大； 2）銷售量少； 行業(yè)進(jìn)入壁壘最低 1）技術(shù)上有很大的不確定性； 2）競爭程度較低； （二）成長期 行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大； 1）市場好，新投資者進(jìn)入； 2）原有企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模； 容易形成供不應(yīng)求； 現(xiàn)有企業(yè)跟不上需求。 表現(xiàn)較高的盈利水平 行業(yè)進(jìn)入壁壘提高 1）品牌優(yōu)勢開始形成； 2）技術(shù)、質(zhì)量水平提高； 3）供應(yīng)和銷售渠道關(guān)系穩(wěn)定； 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大 可能被淘汰。（阿里司頓冰箱） （三）成熟期 競爭最激烈； 1）價(jià)格； 2）差異化； 3）服務(wù)多樣化； 市場增長率比較穩(wěn)定 1）滯后的消費(fèi)者； 2）更新的消費(fèi)者； 3）新開辟的市場； 我國彩電年需求： 1000萬臺， 長虹： 1200萬臺。 需求明朗，差異化出現(xiàn) 1）消費(fèi)者成熟； 2）企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢的需要； 利潤率下降 1）開發(fā)費(fèi)用增加； 2)服務(wù)費(fèi)用增加； 3）競爭導(dǎo)致的價(jià)格下降； 開發(fā)難度增大 1）技術(shù)成熟； 2）需求水平提升； 行業(yè)進(jìn)入壁壘最高 1）品牌已經(jīng)形成；（知名度、忠誠度） 2）供應(yīng)和銷售渠道已經(jīng)完善； 3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成； 4）學(xué)習(xí)曲線已經(jīng)建立； 5）競爭格局穩(wěn)定； （四）衰退期 表現(xiàn)為：需求下降，產(chǎn)品的品種、數(shù)量、競爭者減少。 資源性衰退 不可再生資源； 效率性衰退 通過比較優(yōu)勢形成的。 1）勞動力成本； 2） 1984年印度化工廠； 3） 1991年亞洲吸引外資： 91年 2022年 東南亞： 61％ 18％ 中國： 18％ 61％ 政策效率衰退。 收入需求低彈性衰退 1）概念 因收入 ——需求彈性較低而導(dǎo)致的行業(yè)衰退。如由低檔向高檔發(fā)展。 國家統(tǒng)計(jì)：從改革開放已有近 3000個(gè)行業(yè)消失。 如：補(bǔ)鍋、鉅缸鉅碗、磨剪子等 聚集過度性衰退 1）在經(jīng)濟(jì)方面，獲利大大降低； 2）在市場方面，需求發(fā)生變化； 3）在發(fā)展方面，出現(xiàn)新的投資領(lǐng)域； 注意 1）生命周期理論有局限性－假設(shè)性； 2）行業(yè)出現(xiàn)衰退不一定就是走向消亡； 3）通過企業(yè)的不斷創(chuàng)新延續(xù)行業(yè)的生命周 期； 產(chǎn)業(yè)演變與企業(yè)數(shù)量的變化 第四節(jié) 行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析 概念 戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的企業(yè)集群。戰(zhàn)略集團(tuán)分析的視角介于行業(yè)分析與競爭者分析之間（如圖）。 產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略群組 行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)圖 選擇比較戰(zhàn)略要素時(shí)應(yīng)遵循如下原則： 1） 對行業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的形成起決定作用的 變量； 2） 所選的要素不可一同變化 ； 3） 比較要素 可以是不連續(xù)； 4） 可能劃分出數(shù)個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。 戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭 影響行業(yè)的潛在利潤。有四個(gè)影響因素： ?1）戰(zhàn)略集團(tuán)之間的市場相互關(guān)聯(lián)程度。 對同一顧客群的爭奪程度。 ?2）戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模。 數(shù)量多，份額接近。 ?3）戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化程度。 差異化越小。 ?4）各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異程度。 越接近。 第五節(jié) 競爭對手分析 ? 波特提出從以下四方面分析競爭對手 了解對手的長遠(yuǎn)目標(biāo) 意圖、可能策略、威脅程度； 了解對手的假設(shè)（判斷，決定其行為） 對本企業(yè)的、對行業(yè)的判斷等； 了解對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 總公司的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略； 了解對手的能力 核心能力、增長能力、快速反應(yīng)、適應(yīng)、持久 ? 賣“矛”者又賣“盾” ? 杜邦公司在美國地毯制造業(yè)中既是賣矛者也是賣盾者。它生產(chǎn)化纖地毯，也生產(chǎn)清潔地毯的清潔劑。但如果你仔細(xì)想一想 :賣地毯的人當(dāng)然希望大家多買地毯，而地毯在一個(gè)美國家庭里是繼住宅、汽車之后的第三位高消費(fèi)支出，人們不會年年買地毯，地毯商要掙錢，就要設(shè)法縮短美國家庭地毯的更換周期。而地毯清潔劑又延長了地毯的使用周期。這一矛一盾怎么能夠在杜邦公司的產(chǎn)品宣傳中統(tǒng)一起來呢 ? ? 杜邦公司似乎并不認(rèn)為這是一個(gè)了不起的矛盾，雖然地毯的平均使用壽命因?yàn)槭褂们鍧崉┒鴱?7年延長到 11年，但許多消費(fèi)者確被杜邦公司的廣告吸引，投到杜邦產(chǎn)品門下。杜邦的地毯清潔劑廣告的主角是一個(gè)天真無邪的小男孩。他舉 ? 著一個(gè)飛機(jī)型的碟子，碟子里裝了他的午飯。他爬到椅子上說 :“準(zhǔn)備起飛 !”然后就將紅黃藍(lán)綠的東西送到了空中，最后當(dāng)然都掉到地毯上，讓他媽媽用杜邦的地毯清潔劑清理。這個(gè)設(shè)計(jì)特別的廣告，給人留下了很深的印象，下次誰要買地毯清潔劑，就想到杜邦清潔劑。要買地毯者，對杜邦地毯也就“愛屋及烏”，認(rèn)為能生產(chǎn)清潔劑的，必然能生產(chǎn)易被清潔的地毯，于是賣盾者，也賣矛成功。 ? (1)企業(yè)是否能既賣“矛”，又賣“盾”？ 為什么 ? ? (2)請?jiān)u述一下杜邦公司的這種做法的利弊 ? 第三章 內(nèi)部環(huán)境分析 第一節(jié)獨(dú)特競爭能力分析 企業(yè)獨(dú)特競爭能力的獲得 1） 企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作 用的技能。紐柯公司的經(jīng)營效率最高 。 2）獨(dú)特資源是指競爭對手所不具有的資源。 美國 EMI公司和它的醫(yī)用 CT機(jī) ，亨斯 菲爾德 兩者可獨(dú)立，但最好互補(bǔ)。 建立獨(dú)特競爭能力的模仿障礙 1）不可模仿性的資源 。能買到（有形資源） 2）不 可模仿性的能力 。 無形資源是最難以模仿 第二節(jié)企業(yè)管理能力分析 ? 一、組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析 ? （ 1）考察企業(yè)歷史沿革。 ? （ 2）組織中的崗位描述。 ? （ 3）企業(yè)內(nèi)部重大組織問題的發(fā)生過程， ? （ 1）企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的說明 ? （ 2）企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)的說明 ? （ 3）企業(yè)職工及管理干部的基本素質(zhì)說明 ? （ 4）現(xiàn)代化管理手段的推廣和使用情況 ? 調(diào)查方法有： 組織狀況調(diào)查表；召開座談會；個(gè)別談話；查閱企業(yè)會議紀(jì)要；職位說明書、干部考核表等 二 、 企業(yè)基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀分析 （ 一 ） 計(jì)量管理 （二）標(biāo)準(zhǔn)化管理 （三）企業(yè)制度建設(shè) （四）定額管理 （五）信息管理 （六）班組建設(shè) 預(yù)備案例 ? 究竟錯(cuò)在哪里 ? 三、企業(yè)綜合管理現(xiàn)狀分析 ? （一）計(jì)劃管理 ? （二）企業(yè)管理 ? （三）財(cái)務(wù)管理 四、企業(yè)管理現(xiàn)狀分析中應(yīng)注意的問題 （一）管理幅度與管理層次的關(guān)系 （二）直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系 （三）集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 （四）綜合管理與專業(yè)管理的關(guān)系 （五）組織形式適用性問題 （六）部門劃分合理性問題 第三節(jié) 市場營銷能力分析 一、產(chǎn)品市場競爭力分析 ? （一）產(chǎn)品市場地位分析 ? 市場占有率＝本企業(yè)銷量 /同類總銷量 ? （二）產(chǎn)品的收益性分析 ? ABC分析 ? ? （三）產(chǎn)品的成長性分析 銷售增長率＝ （ 本年度額 、 量 /上年度額 、 量 1） *100％ 市場覆蓋率＝ （ 本年度占有率 /上年度占有率 1） *100％ 二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 —— 波士頓矩陣 該矩陣由 [美 ]波士頓咨詢公司提出 ， 也稱為增長率 /占有率矩陣 。 高 明星 問題 金牛 瘦狗 低 高 10 0低 橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額?？v軸表示企業(yè)業(yè)務(wù)的市場增長率，其分界線按 10%和 20%，劃分出高、低兩個(gè)區(qū)域。 退 出 市 場 10 20 0 (1)問題產(chǎn)品 。 所在行業(yè)的市場增長率高 ， 企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面 ， 其相對份額地位低 ， 能夠生成的資金很小 。 因此 ， 對于問題業(yè)務(wù)需要進(jìn)行分析 ， 判斷其是否值得投資 。 (2)明星產(chǎn)品。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量投資。 (3)金牛產(chǎn)品 。 處于成熟的低速增長的市場之中 ， 市場地位有利 ， 盈利率高 ， 本身不需要投資 ， 反而能為企業(yè)提供大量資金 。 (4)瘦狗產(chǎn)品。這類業(yè)務(wù)可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。 三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方式 ? ? （ 1）適應(yīng)性調(diào)整 ? （ 2）改進(jìn)型調(diào)整 。 ? ① 改進(jìn)老產(chǎn)品 ； ? ② 開發(fā)系列產(chǎn)品 ；型號特點(diǎn)要明確 ? ? （ 1）全新型調(diào)整 ? （ 2）發(fā)展型調(diào)整 第四節(jié) 企業(yè)財(cái)力資源分析（自學(xué)） ? 企業(yè)經(jīng)濟(jì)