【文章內容簡介】 否則斷絕父子關系。費鴻看完信，馬上到友人家登門賠禮道歉。朋友屢次拒絕見他，費鴻于是 將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請他轉交給朋友。朋友看到家書和竹尺感慨萬分，覺得費鴻有如此高尚德行的父親可以來教導，實是大幸，而自己的父親卻已經去世了，著實傷感。 點評： 在這個故事中，費鴻的父親本身在當時的環(huán)境中并不是一個有著硬權力的人，但是他卻可以施加其影響力給別人，從而成為了一個有影響的人。 【案例】 鄭氏杖打李景讓 唐朝人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個性嚴謹、處事果斷的人。李景讓騰達時，已是頭發(fā)斑白，但只要有一點小過錯，仍會遭到母親的鞭打。 李景讓出任浙西觀察使時，有位副將違 反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因此將副將打死。士兵們聽說這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動兵變。李母得到消息后，由后室走到廳堂坐下，要李景讓站在庭下，責備他說： 天子交付給你軍權重責，怎能以個人的喜怒而隨意動用刑法，妄殺無罪之人，萬一因此而導致變亂，你豈不是辜負朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下的祖先？ 鄭氏遂命左右剝去兒子的上衣，要鞭打他的脊背，左右副將都為李景讓求情，過了許久，鄭氏才答應原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復。 點評： 不難發(fā)現，在這個過程中， 李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊封的官職，但是她只要愿意承擔這個責任，并有正確的方法去施加其影響力，同樣可以成為有影響力的領導人。 【案例】 火車跑得快，全靠車頭帶 的誤區(qū) 我們國家火車已經過了 5 次提速，但時速仍然沒有超過 160 公里，其原因在于盡管火車頭馬力已經很足了，但是車廂卻還是沒有動力，很強的火車頭帶著一堆廢鐵、死鐵跑，自然速度快不了。從這個事實引申出去，可以發(fā)現其背后隱藏著的是 火車跑得快，全靠車頭帶 的認識誤區(qū)。 在經濟發(fā)展方面也是一樣，廣東和浙江經濟發(fā)達并不是源于大型國有企業(yè)帶頭的作用 ，其活力實際上來自于無數的民營企業(yè)家和企業(yè)個體。這說明，區(qū)域經濟發(fā)展的前提是區(qū)域當中的每一家企業(yè)都要有活力和發(fā)展動力。也正是基于這樣的原因，柳傳志在分析總部和底下員工的關系時談到，兩者之間并不是大齒輪帶小齒輪，而是大發(fā)動機帶小發(fā)動機的關系，如此才能有共同發(fā)展和進步的可能。 2 正確理解領導中的主被動關系 要成為領導者，還要正確理解領導中的主被動關系。例如，劉備和諸葛亮的君臣關系中的主被動關系，在一般人的理解中，諸葛亮和劉備在一起是后者領導前者，但實際的情況則是前者在做一系列重大的戰(zhàn)略決策。 也就是說， 行政級別上的領導者和被領導者相互都在影響與領導，這是個動態(tài)的過程。放眼企業(yè)經營管理的實際，不應該一味地強調上級對下級的指揮和命令，同時也要推崇下級對上級進行 領導 、實施影響。從經驗看，凡是成功的組織、團隊和企業(yè)，無一不表現出這種上下互動的狀態(tài)。換言之，領導力應該是一種相互凝聚的爆發(fā)力，不是一個人、一個職位或一個項目的力量，而是領導者與追隨者相聯系時所發(fā)生的相互作用的關系，在相互作用中，團隊的潛力爆發(fā)出來，成為推動團隊前進的能量。領導力的產生過程類似于化學反應，即領導者好比媒介物，通過一連串化學變化，激活團 隊潛在的各種能量，同時也激發(fā)出自身能量。 上下互動有個碰撞的過程，如果沒有這個過程，企業(yè)或組織的活力就出不來。因此，人人都有可能是領導人，而且上下要互動；作為領導人更要激勵這種互動的產生，因為沒有互動，企業(yè)或組織就只能是一潭死水。 第二章企業(yè)如何建構信息化管理（下） 對領導力的認識（下） 當前領導者面臨的挑戰(zhàn) 由于現實環(huán)境中的各種變化，當前領導者所面臨的各種挑戰(zhàn)，主要包括兩個方面。 （一）外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn) 外部環(huán)境，是相 對于企業(yè)或者組織的內部環(huán)境而言的，應把握以下幾個方面的內容。 1 領導者所處外部環(huán)境的特征 企業(yè)或者組織的領導者所處的外部環(huán)境，主要表現出以下特征： ◆ 變化快速 不論是市場需求、客戶喜好、技術的更新換代，還是政治經濟的宏觀形勢，現在企業(yè)或者組織的外部環(huán)境變化非?？欤⑶疫@種快速的變化是企業(yè)或者組織的領導者無法主觀決定和施加影響的。 ◆ 競爭激烈 在這種快速變化的環(huán)境中，個人在經濟上、情感上以及人際關系中都可能會感受到越來越大的壓力，而這種壓力的直接來源則是愈發(fā)激烈的各種競爭，環(huán)境中始終存在的競爭表 現在內心上就形成了巨大的壓力。 ◆ 關系復雜 不論是行業(yè)內部的各個企業(yè)之間，還是不同行業(yè)的交叉部分，如今社會中產生的各種關系越來越復雜，難于被梳理清楚，更不用說在其中辨明正確的、合理的發(fā)展方向了。 2 外部環(huán)境帶給領導者的挑戰(zhàn) 變化快速、競爭激烈、關系復雜的環(huán)境，會給組織和企業(yè)領導者以下幾個方面的挑戰(zhàn)。 ◆ 持續(xù)變革 在變化快速、競爭激烈以及關系復雜的外部環(huán)境中，組織或企業(yè)的領導者首要的就是具備持續(xù)變革的思想和意識。這屬于 軟件 方面的內容，而不是硬件方面的。 ◆ 快速反應 對于組織或企業(yè)而言， 盡管一開始策略有問題，但如果內部執(zhí)行力很強并且策略反饋的速度很快，還是有機會展開并成功進行策略調整的。這就要求組織或企業(yè)的領導者能夠對市場的變化進行快速反應并及時做出調整。例如，搜狐和新浪網一開始經營門戶網站、依靠廣告作為利潤的主要來源，現在轉為做短信與 SP 就是領導者面對現實環(huán)境，適時調整的結果。 ◆思考周密 在堅持持續(xù)變革的思路，并快速響應市場反應的過程中，思考周密是必須的。盲目跟風、一擁而上，做企業(yè)或組織本來不擅長或者還不具備發(fā)展條件的業(yè)務勢必是不會有好結果的。 （二）內部被領導者帶來的挑戰(zhàn) 1 組織內部被領導者的特征 在組織或者企業(yè)內部，現在的被領導者通常表現出以下幾個方面的特征。 ◆ 價值多元 在如今的組織或者企業(yè)內部，不同的人價值觀往往不一樣，也就是說對于同一件事情，不同的人通過不同的角度觀察所得出的結論是不一樣的。例如，在企業(yè)中遇到一個下屬犯錯了，有的領導認為犯錯在所難免，主張 輕饒 ；而有的領導則認為應該殺一儆百，盡管事情或許不大但卻主張 嚴懲 。此外，在企業(yè)經營的思路上，有的領導可能會認為 做企業(yè)如同養(yǎng)豬 ，做到合適的時候就應該賣掉；但另外的領導則認為 做企業(yè)是養(yǎng)孩子 ，應該與企業(yè) 一塊成長，共同實現自我價值、夢想以及抱負。這些都是價值觀的差異所造成的分歧和矛盾。 【案例】 關于 孫田李王 的討論 孫小姐是一個妙齡女士，住在河左岸，河對岸有一個李先生，二人青梅竹馬、兩小無猜。原來河上有座橋，后來發(fā)大水沖斷了，因此兩人很久沒有見面，孫小姐思郎心切，想過河去看李先生。但河邊只有田先生一個撐船人，孫小姐囊中羞澀，于是找到田先生希望他幫個忙把她渡過岸去。沒想到田先生見色起意，他告訴孫小姐，只要能陪他共度一夜就將其渡過河去，孫小姐萬般無奈之下，就同意了田先生的要求。之后，田先生果然履約將孫 小姐渡過河去，孫小姐與李先生得以相見，兩人過著快樂的生活。然而好景不長，過了一段時間，孫小姐忍不住將事情和盤托出，李先生聽后勃然大怒，將孫小姐趕出門去。不久，孫小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生將孫小姐收留。 點評： 根據故事的內容，結合個人的價值觀，相信每個人都會對故事中的 4 個人物有各自的價值觀排序。即使排序相同，給出的分析原因也可能不盡相同。這就說明，個人在看待事物的時候，依據各自的價值觀所產生的判斷是截然不同的。 ◆ 主見增加 由于人們價值觀不一樣，在處理問題的方法上自然會產生一些不同的 觀點，甚至有時個人自身的價值觀都有可能是自相矛盾的，這樣各種各樣的主見必然會大幅度地增加。 ◆ 知識豐富 隨著社會信息的日漸發(fā)達以及企業(yè)或組織對人力資源管理以及員工培訓的重視，企業(yè)或組織內部的被領導者可以通過各種各樣的方式和渠道，接觸了解到管理方面的知識。這種趨勢在提高了被領導者自身能力的同時，也會增加他們利用相應的知識為工作中出現的錯誤找到借口的機會。 2 內部被領導者所帶來的挑戰(zhàn) 對應于內部被領導者的變化，組織和企業(yè)領導者所迎接的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個方面的內容。 ◆ 整合困難 領導力應該表現為一種相互凝聚的合力，即領導者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想與行為的能力。如果用公式表示：合力＝領導者的能力＋追隨者的能力－阻力。簡言之， 合力 是一個團隊顯示出的整體能力。但是由于企業(yè)或組織內部的價值多元化趨勢以及個人主見的逐漸增多，領導者試圖將團隊進行整合的困難無疑會越來越大。 ◆ 使人信服 為了能夠將眾多的意見和分歧進行整合，達到曲徑通幽的效果，領導者就必須有能夠使人信服的表現。而使人信服更多地表現為一種精神力量，這種精神力量源于良好的個人品質，其中包括積極的心態(tài)與良好的品德。有良好品質的人更讓人信 賴，即使才能稍遜，也比那些才能出眾而品質低劣的人更有可能成為領導人物。 ◆ 專業(yè)水平 由于被領導者知識的日漸豐富，如果領導者在專業(yè)水平上無法表現出高人一等的實力，在企業(yè)或組織內部自然無法表現出擲地有聲的權威和威信，這對于傳統意義上的領導者而言，無疑也是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。 第二章企業(yè)如何建構信息化管理（下） 領導者的作用模型 領導者的成長階段 美國的斯蒂芬 柯維（ StephenRCovey）博士曾于上世紀 90 年代中期寫了本名為《與成功有約 》的書（后中文再版為《高效能人士的 7 個習慣》，即《