【文章內(nèi)容簡介】 物料需求計劃示例 下表是某中間產(chǎn)品 B的 MRP計算過程及結(jié)果表。 計算公式為：本期庫存量 =上期末庫存量 +本期預(yù)期到貨量 本期預(yù)測需求量。 傳統(tǒng)計劃方法（訂貨點）法對于相關(guān)需求的不適應(yīng)性 庫存水平 訂貨數(shù)量 =Q （最大庫存水平） 最小庫存 使用率的線性趨勢 時間 0 一般來說，當(dāng)庫存量減少到 ROP時，安排新的訂貨。 在下訂單和收到訂貨之間的一段時間 L正好收到訂貨。每次收到訂貨時，庫存量都是一次從 0上升到 Q。 再訂貨點 ROP數(shù)量 提前期 =L 傳統(tǒng)計劃方法（訂貨點）法對于相關(guān)需求的不適應(yīng)性（續(xù)） 相關(guān)需求特性 —— 而對于相關(guān)需求，由于最終產(chǎn)品大都采用批量生產(chǎn)以及多種產(chǎn)品需要相同中間產(chǎn)品或物料等，其需求結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)突變的塊狀結(jié)構(gòu)。 庫存水平 零件 訂貨點 時間 傳統(tǒng)計劃方法（訂貨點）法對于相關(guān)需求的不適應(yīng)性 進(jìn)一步解釋見下圖。 庫存水平 零件 訂貨點 時間 庫存水平 庫存水平 最終產(chǎn)品 訂貨點 時間 庫存水平 MRP需要解決的 4個基本問題：（ 1）需要什么？ （ 2）需要用到什么？ （ 3）已經(jīng)有了什么？ （ 4）還需要什么？ MRP小結(jié) 過 程 要 點 1. 掌握產(chǎn)品生產(chǎn)時間和生產(chǎn)量 掌握最終產(chǎn)品在每一個具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量 2. 產(chǎn)品分析 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 物料清單（ BOM)（ 低層代碼原則 ） 3. 掌握各種物料的庫存狀況 現(xiàn)庫存量 預(yù)計到貨量 4. 制作 MRP計劃表 確定總需求量 確認(rèn)預(yù)計到貨量 確認(rèn)庫存量 確定凈需要量 確定計劃入庫量 確定計劃訂貨量和訂貨時間 MRP 系 統(tǒng) 的 處 理 過 程 MRP小結(jié) 物料需求計劃不是靜止不變的。即使已經(jīng)制定了物料清單和物料需求計劃，設(shè)計、排程和生產(chǎn)過程中的變化也會不斷發(fā)生變化。不論變化的起因如何，可以通過控制 MRP模式反映這些變化。 由于 MRP所具有的及時而準(zhǔn)確的再設(shè)計能力，使得動態(tài)的修改不是什么稀奇的事。但是，頻繁的變化容易造成 系統(tǒng)緊張 ，以至于在實際中并不如此行事。 為降低系統(tǒng)緊張，可采用以下兩種方法 —— 時間圍欄 （將主計劃中的一部分標(biāo)明為“不得更改時間”）和 追溯 （從配件開始向上一直追查到母件，確定需求變化的起因，判斷是否有必要進(jìn)行修改）。 有了 MRP，生產(chǎn)運(yùn)作管理人員能對真實世界的變動做出反應(yīng)！ 三、動態(tài)的物料需求系統(tǒng) 本章引例 與其他器具不同，室內(nèi)空調(diào)與銷售時的氣候密切相關(guān)。這使得像惠爾浦公司這樣的空調(diào)廠家對綜合計劃很難作出決策。若惠爾浦公司增加產(chǎn)出同時夏季比平常年份要熱，這顯然會增加銷售量和市場份額；但若夏季很涼快，這樣就可能產(chǎn)生一批賣不掉的高價存貨。惠爾浦公司一位銷售部主任說：“你不得不為一般年份作出計劃，否則就會導(dǎo)致過多的存貨發(fā)生?！? 第 15章 綜合計劃 惠浦公司空調(diào)的季節(jié)需求計劃是 綜合計劃 的一方面。 綜合計劃 —— 未來的產(chǎn)量和生產(chǎn)安排的中期（ 3到 18個月的一段時間）計劃 —— 部門經(jīng)理通過調(diào)整生產(chǎn)率、勞動力水平、存貨水平、超時工作、轉(zhuǎn)包率等其他可控變量，來決定滿足預(yù)測需求的最好生產(chǎn)方式。這種過程的目標(biāo)通常是使計劃期成本最小化 綜合計劃成立的條件 —— 需要測算總的銷售及 產(chǎn)出量 ； 能作出合理的中期計劃 時間 ； 能決定將在本章所討論的相關(guān) 成本 ； 有一個將這些預(yù)測和成本聯(lián)系起來的 模型 ，以更好地作出計劃期的時間安排決策。 綜合計劃 在本章，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容具體包括： 計劃過程 綜合計劃的性質(zhì) 綜合計劃策略 分拆 本章學(xué)習(xí)內(nèi)容 在第 5章學(xué)習(xí)的需求預(yù)測（第 5章內(nèi)容回顧）有助于制定短期、中期和長期計劃。長期預(yù)測能幫助經(jīng)理們解決生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略問題，這也是最高管理層的職責(zé)。 一旦長期生產(chǎn)能力決策制定出來，部門經(jīng)理即開始制定滿足公司目標(biāo)的中期計劃。包括制定月份和季度計劃，以解決生產(chǎn)力同變動的需求相匹配的問題。 中期計劃的核心是綜合生產(chǎn)計劃 。 短期計劃可以是將中期計劃“分解”成每周、每日及每小時的時間安排。包括：負(fù)荷、排序、加快進(jìn)度及分配等計劃（第 16章學(xué)習(xí)）。 一、計劃過程 計劃任務(wù)和責(zé)任圖示 責(zé)任 計劃任務(wù)及時間劃分 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 基層管理人員及班組長 長期計劃（ 1年以上）：研究與開發(fā)、新產(chǎn)品計劃、資本費用、設(shè)施選擇和擴(kuò)展 中期計劃（ 318個月）：銷售計劃、產(chǎn)品計劃和預(yù)算、制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略、分析生產(chǎn)作業(yè)計劃 短期計劃（ 3個月以內(nèi)）：工作分配、訂貨、工作排程、調(diào)度 綜合計劃意味著將各種適當(dāng)?shù)馁Y源聯(lián)成一體。給定需求預(yù)測、設(shè)備生產(chǎn)能力、總庫存水平、勞動力數(shù)量及相關(guān)的投入，部門經(jīng)理必須選定以后 318個月合適產(chǎn)出率，而不涉及每個具體型號產(chǎn)品或為產(chǎn)品分類做出計劃。以 IBM或康柏公司為例。他們都是生產(chǎn)各種型號微機(jī)的廠家（膝上電腦、桌面電腦、筆記本電腦等）， IBM或康柏未來 3個季度每月產(chǎn)出各種微電腦的計劃如下： 二、綜合計劃的性質(zhì) 1季度 2季度 3季度 1月 2月 3月 1月 2月 3月 1月 2月 3月 150000 120220 110000 100000 130000 150000 180000 150000 140000 應(yīng)該指出的是，該計劃的產(chǎn)出量是綜合而言，不是將機(jī)器分類做出的。 綜合計劃是一大型生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的一部分，所以，有必要了解計劃與若干個內(nèi)外部因素之間的聯(lián)接點。綜合計劃關(guān)系圖（ P342圖 ）表明經(jīng)理不僅從市場部門的需求預(yù)測中獲得信息，而且他還要處理財務(wù)數(shù)據(jù)、員工、生產(chǎn)能力及原材料的獲得量等資料。在生產(chǎn)環(huán)境下，主生產(chǎn)計劃將為物料需求計劃系統(tǒng)提供信息，而物料需求計劃系統(tǒng)專門解決生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需零部件或配件的購買或生產(chǎn)等問題（ 14章）。工人工作的詳細(xì)時間安排及各產(chǎn)品生產(chǎn)的先后順序作為生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的最后一步（ 16章）。 綜合計劃與內(nèi)外部因素之間的聯(lián)系 綜合計劃關(guān)系圖 生產(chǎn)綜合計劃 勞動力 可獲得的原材料 外部生產(chǎn)能力（轉(zhuǎn)包） 現(xiàn)有庫存 需求預(yù)測 生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力決策（ 7章） 產(chǎn)品決策（ 6章） 主生產(chǎn)計劃和 MRP系統(tǒng)（ 14章） 詳細(xì)的工作排程（ 16章） 研究和技術(shù) 市場和需求 在制定綜合計劃時，部門經(jīng)理必須回答的幾個問題： 庫存是用于吸納計劃期內(nèi)需求的變化嗎？ 需求的變化是通過勞動力數(shù)量的變動來平衡的嗎？ 需求變動是通過聘用非全日制雇員或采取超時或減時工作來吸納的嗎？ 是否通過轉(zhuǎn)包方式來維持需求增長的勞動力的穩(wěn)定嗎？ 是用改變價格或其它因素來影響需求嗎？ 管理層通常使用庫存、生產(chǎn)率、勞動力水平、生產(chǎn)能力等其他可控參數(shù)來達(dá)到一定的目標(biāo)。下面將考察 8種策略選擇。前 5種為生產(chǎn)能力選擇；后 3種為需求選擇。 三、綜合計劃策略 改變庫存水平 —— 在低需求時增加庫存水平，以滿足將來某時期的高需求 通過新聘或暫時解聘來改變勞動力數(shù)量 —— 通過新聘或解聘一批工人使生產(chǎn)率保持一致 通過超時工作或減時來改變生產(chǎn)率 —— 改變工作時數(shù)來適應(yīng)需求的變動 轉(zhuǎn)包 —— 轉(zhuǎn)包一部分工作出去以應(yīng)付高峰需求時期 使用非全日制雇員 —— 非全日制雇員可以滿足對非技術(shù)雇員的需求（特別在服務(wù)業(yè)部門） 生產(chǎn)能力選擇 —— 不改變需求而試圖吸納需求的波動 影響需求 —— 當(dāng)需求不景氣時，通過廣告、促銷、個人推銷及削價的方式來刺激需求 高峰需求時期的延期交貨 —— 延遲交貨僅當(dāng)顧客情愿等待且不減少其效用或不取消其訂貨的條件下才能成立 不同季節(jié)產(chǎn)品混合 —— 許多廠商設(shè)法制造幾種在不同季節(jié)銷售的產(chǎn)品 以上 8種策略選擇及其有利和不利之處，都概括在 P344表 需求選擇 —— 通過影響需求模式以消除其在計劃期內(nèi)的波動 盡管上述 8種策略的任何一種都可以提供一個有效而節(jié)儉的總體計劃，但他們的組合形式或稱混合策略 卻更為有效。 混合策略 —— 包括兩個或兩個以上可控變量的組合以制定一個可行的生產(chǎn)計劃 服務(wù)業(yè)策略混合 —— 不同于制造業(yè)，通常由員工的變化來解決綜合計劃問題（改變勞動力需求、交叉培訓(xùn)、工作輪換等），而不選擇庫存策略和轉(zhuǎn)包策略等。 注意：最佳的混合策略很難實現(xiàn)！ 制定計劃的混合選擇 分拆 —— 將綜合計劃分離成為詳細(xì)具體的計劃過程稱為分拆 —— 分拆產(chǎn)生 主生產(chǎn)計劃 （第 14章學(xué)習(xí)的內(nèi)容） 綜合計劃的過程結(jié)果就是整個公司各組產(chǎn)品之間的生產(chǎn)時間安排。它可告訴汽車制造商生產(chǎn)多少量汽車，但不能告訴你兩個門的與四個門的或紅色的與綠色的各自生產(chǎn)多少。然而，公司有時需要一個應(yīng)付特殊產(chǎn)品的計劃：每種產(chǎn)品各應(yīng)生產(chǎn)多少，需多長時間？ —— 分拆 主生產(chǎn)計劃有以下規(guī)定 —— 某種產(chǎn)品的產(chǎn)量和生產(chǎn)時間；生產(chǎn)或購買的部件的數(shù)量和時間；每個訂單與工作的排序；短期內(nèi)將資源配置到各個生產(chǎn)過程中去。 四、分 拆 第 16章 短期排程策略 排程工作是對資源進(jìn)行分配，以在一段時間實現(xiàn)某一組織的任務(wù)（見 P364表 ）。 排程工作以生產(chǎn)能力計劃為起點，該計劃包括可獲得裝置和設(shè)備的數(shù)量。在綜合計劃階段，決策要根據(jù)設(shè)備的使用、庫存、人員和外部合同來制定。然后，由主生產(chǎn)計劃分解綜合計劃并制定一全面的生產(chǎn)排程。短期排程又將生產(chǎn)能力決策、中期計劃、主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)化為工作排序、員工及機(jī)器物料的準(zhǔn)備配置等幾個方面。 本章將描述較為嚴(yán)格的短期商品生產(chǎn)和服務(wù)（即以每周、每日、每小時為時間單位）的排程問題。 生產(chǎn)能力計劃、綜合計劃、主生產(chǎn)計劃及短期排程之間的關(guān)系 生產(chǎn)能力計劃： 設(shè)備的能力 設(shè)備的獲得量 綜合計劃： 設(shè)備利用 人員需求 轉(zhuǎn)包 主生產(chǎn)計劃： 物料需求計劃 分拆主生產(chǎn)計劃 短期排程： 生產(chǎn)中主負(fù)荷工作排序 長期（見第 7章） 中期（見第 7章） 中期（見第 1 15章） 短期（見第 16章） 一、排程的難點 排程是指按時間來分配特定的工作。 但許多工作同時為同一資源而競爭。 為解決這一排程內(nèi)在的困難，可以將排程技巧分成以下兩類： 前向排程 后向排程 前向與后向排程 前向排程 ——當(dāng)知道需求時就開始進(jìn)行排程。工作一般按顧客的訂貨順序完成，并且要求盡快完成。前向排程通常被設(shè)計用以提出一個可以完成但不一定能如期實現(xiàn)的排程。許多情況下，前向排程導(dǎo)致在制品庫存的增加。 后向排程 ——到期開始進(jìn)行，首先對最后的作業(yè)進(jìn)行排程。工作的步驟按日程排定，以逆向順序安排某一時間進(jìn)行某項工作等。 前向與后向排程的聯(lián)合應(yīng)用 ——通常