【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 物料需求計(jì)劃示例 下表是某中間產(chǎn)品 B的 MRP計(jì)算過(guò)程及結(jié)果表。 計(jì)算公式為：本期庫(kù)存量 =上期末庫(kù)存量 +本期預(yù)期到貨量 本期預(yù)測(cè)需求量。 傳統(tǒng)計(jì)劃方法（訂貨點(diǎn)）法對(duì)于相關(guān)需求的不適應(yīng)性 庫(kù)存水平 訂貨數(shù)量 =Q （最大庫(kù)存水平） 最小庫(kù)存 使用率的線性趨勢(shì) 時(shí)間 0 一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)庫(kù)存量減少到 ROP時(shí)，安排新的訂貨。 在下訂單和收到訂貨之間的一段時(shí)間 L正好收到訂貨。每次收到訂貨時(shí)，庫(kù)存量都是一次從 0上升到 Q。 再訂貨點(diǎn) ROP數(shù)量 提前期 =L 傳統(tǒng)計(jì)劃方法（訂貨點(diǎn)）法對(duì)于相關(guān)需求的不適應(yīng)性（續(xù)） 相關(guān)需求特性 —— 而對(duì)于相關(guān)需求，由于最終產(chǎn)品大都采用批量生產(chǎn)以及多種產(chǎn)品需要相同中間產(chǎn)品或物料等，其需求結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)突變的塊狀結(jié)構(gòu)。 庫(kù)存水平 零件 訂貨點(diǎn) 時(shí)間 傳統(tǒng)計(jì)劃方法（訂貨點(diǎn)）法對(duì)于相關(guān)需求的不適應(yīng)性 進(jìn)一步解釋見(jiàn)下圖。 庫(kù)存水平 零件 訂貨點(diǎn) 時(shí)間 庫(kù)存水平 庫(kù)存水平 最終產(chǎn)品 訂貨點(diǎn) 時(shí)間 庫(kù)存水平 MRP需要解決的 4個(gè)基本問(wèn)題：（ 1）需要什么？ （ 2）需要用到什么？ （ 3）已經(jīng)有了什么？ （ 4）還需要什么？ MRP小結(jié) 過(guò) 程 要 點(diǎn) 1. 掌握產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)量 掌握最終產(chǎn)品在每一個(gè)具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量 2. 產(chǎn)品分析 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 物料清單（ BOM)（ 低層代碼原則 ） 3. 掌握各種物料的庫(kù)存狀況 現(xiàn)庫(kù)存量 預(yù)計(jì)到貨量 4. 制作 MRP計(jì)劃表 確定總需求量 確認(rèn)預(yù)計(jì)到貨量 確認(rèn)庫(kù)存量 確定凈需要量 確定計(jì)劃入庫(kù)量 確定計(jì)劃訂貨量和訂貨時(shí)間 MRP 系 統(tǒng) 的 處 理 過(guò) 程 MRP小結(jié) 物料需求計(jì)劃不是靜止不變的。即使已經(jīng)制定了物料清單和物料需求計(jì)劃，設(shè)計(jì)、排程和生產(chǎn)過(guò)程中的變化也會(huì)不斷發(fā)生變化。不論變化的起因如何，可以通過(guò)控制 MRP模式反映這些變化。 由于 MRP所具有的及時(shí)而準(zhǔn)確的再設(shè)計(jì)能力，使得動(dòng)態(tài)的修改不是什么稀奇的事。但是，頻繁的變化容易造成 系統(tǒng)緊張 ，以至于在實(shí)際中并不如此行事。 為降低系統(tǒng)緊張，可采用以下兩種方法 —— 時(shí)間圍欄 （將主計(jì)劃中的一部分標(biāo)明為“不得更改時(shí)間”）和 追溯 （從配件開(kāi)始向上一直追查到母件，確定需求變化的起因，判斷是否有必要進(jìn)行修改）。 有了 MRP，生產(chǎn)運(yùn)作管理人員能對(duì)真實(shí)世界的變動(dòng)做出反應(yīng)！ 三、動(dòng)態(tài)的物料需求系統(tǒng) 本章引例 與其他器具不同，室內(nèi)空調(diào)與銷(xiāo)售時(shí)的氣候密切相關(guān)。這使得像惠爾浦公司這樣的空調(diào)廠家對(duì)綜合計(jì)劃很難作出決策。若惠爾浦公司增加產(chǎn)出同時(shí)夏季比平常年份要熱，這顯然會(huì)增加銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額；但若夏季很涼快，這樣就可能產(chǎn)生一批賣(mài)不掉的高價(jià)存貨?；轄柶止疽晃讳N(xiāo)售部主任說(shuō)：“你不得不為一般年份作出計(jì)劃，否則就會(huì)導(dǎo)致過(guò)多的存貨發(fā)生?！? 第 15章 綜合計(jì)劃 惠浦公司空調(diào)的季節(jié)需求計(jì)劃是 綜合計(jì)劃 的一方面。 綜合計(jì)劃 —— 未來(lái)的產(chǎn)量和生產(chǎn)安排的中期（ 3到 18個(gè)月的一段時(shí)間）計(jì)劃 —— 部門(mén)經(jīng)理通過(guò)調(diào)整生產(chǎn)率、勞動(dòng)力水平、存貨水平、超時(shí)工作、轉(zhuǎn)包率等其他可控變量，來(lái)決定滿足預(yù)測(cè)需求的最好生產(chǎn)方式。這種過(guò)程的目標(biāo)通常是使計(jì)劃期成本最小化 綜合計(jì)劃成立的條件 —— 需要測(cè)算總的銷(xiāo)售及 產(chǎn)出量 ； 能作出合理的中期計(jì)劃 時(shí)間 ； 能決定將在本章所討論的相關(guān) 成本 ； 有一個(gè)將這些預(yù)測(cè)和成本聯(lián)系起來(lái)的 模型 ，以更好地作出計(jì)劃期的時(shí)間安排決策。 綜合計(jì)劃 在本章，學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容具體包括： 計(jì)劃過(guò)程 綜合計(jì)劃的性質(zhì) 綜合計(jì)劃策略 分拆 本章學(xué)習(xí)內(nèi)容 在第 5章學(xué)習(xí)的需求預(yù)測(cè)（第 5章內(nèi)容回顧）有助于制定短期、中期和長(zhǎng)期計(jì)劃。長(zhǎng)期預(yù)測(cè)能幫助經(jīng)理們解決生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略問(wèn)題，這也是最高管理層的職責(zé)。 一旦長(zhǎng)期生產(chǎn)能力決策制定出來(lái)，部門(mén)經(jīng)理即開(kāi)始制定滿足公司目標(biāo)的中期計(jì)劃。包括制定月份和季度計(jì)劃，以解決生產(chǎn)力同變動(dòng)的需求相匹配的問(wèn)題。 中期計(jì)劃的核心是綜合生產(chǎn)計(jì)劃 。 短期計(jì)劃可以是將中期計(jì)劃“分解”成每周、每日及每小時(shí)的時(shí)間安排。包括：負(fù)荷、排序、加快進(jìn)度及分配等計(jì)劃（第 16章學(xué)習(xí)）。 一、計(jì)劃過(guò)程 計(jì)劃任務(wù)和責(zé)任圖示 責(zé)任 計(jì)劃任務(wù)及時(shí)間劃分 總經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 基層管理人員及班組長(zhǎng) 長(zhǎng)期計(jì)劃（ 1年以上）：研究與開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品計(jì)劃、資本費(fèi)用、設(shè)施選擇和擴(kuò)展 中期計(jì)劃（ 318個(gè)月）：銷(xiāo)售計(jì)劃、產(chǎn)品計(jì)劃和預(yù)算、制定雇員、庫(kù)存、轉(zhuǎn)包策略、分析生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 短期計(jì)劃（ 3個(gè)月以內(nèi)）：工作分配、訂貨、工作排程、調(diào)度 綜合計(jì)劃意味著將各種適當(dāng)?shù)馁Y源聯(lián)成一體。給定需求預(yù)測(cè)、設(shè)備生產(chǎn)能力、總庫(kù)存水平、勞動(dòng)力數(shù)量及相關(guān)的投入，部門(mén)經(jīng)理必須選定以后 318個(gè)月合適產(chǎn)出率，而不涉及每個(gè)具體型號(hào)產(chǎn)品或?yàn)楫a(chǎn)品分類(lèi)做出計(jì)劃。以 IBM或康柏公司為例。他們都是生產(chǎn)各種型號(hào)微機(jī)的廠家（膝上電腦、桌面電腦、筆記本電腦等）， IBM或康柏未來(lái) 3個(gè)季度每月產(chǎn)出各種微電腦的計(jì)劃如下： 二、綜合計(jì)劃的性質(zhì) 1季度 2季度 3季度 1月 2月 3月 1月 2月 3月 1月 2月 3月 150000 120220 110000 100000 130000 150000 180000 150000 140000 應(yīng)該指出的是，該計(jì)劃的產(chǎn)出量是綜合而言，不是將機(jī)器分類(lèi)做出的。 綜合計(jì)劃是一大型生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的一部分，所以，有必要了解計(jì)劃與若干個(gè)內(nèi)外部因素之間的聯(lián)接點(diǎn)。綜合計(jì)劃關(guān)系圖（ P342圖 ）表明經(jīng)理不僅從市場(chǎng)部門(mén)的需求預(yù)測(cè)中獲得信息，而且他還要處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、員工、生產(chǎn)能力及原材料的獲得量等資料。在生產(chǎn)環(huán)境下，主生產(chǎn)計(jì)劃將為物料需求計(jì)劃系統(tǒng)提供信息，而物料需求計(jì)劃系統(tǒng)專門(mén)解決生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需零部件或配件的購(gòu)買(mǎi)或生產(chǎn)等問(wèn)題（ 14章）。工人工作的詳細(xì)時(shí)間安排及各產(chǎn)品生產(chǎn)的先后順序作為生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的最后一步（ 16章）。 綜合計(jì)劃與內(nèi)外部因素之間的聯(lián)系 綜合計(jì)劃關(guān)系圖 生產(chǎn)綜合計(jì)劃 勞動(dòng)力 可獲得的原材料 外部生產(chǎn)能力（轉(zhuǎn)包） 現(xiàn)有庫(kù)存 需求預(yù)測(cè) 生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)能力決策（ 7章） 產(chǎn)品決策（ 6章） 主生產(chǎn)計(jì)劃和 MRP系統(tǒng)（ 14章） 詳細(xì)的工作排程（ 16章） 研究和技術(shù) 市場(chǎng)和需求 在制定綜合計(jì)劃時(shí)，部門(mén)經(jīng)理必須回答的幾個(gè)問(wèn)題： 庫(kù)存是用于吸納計(jì)劃期內(nèi)需求的變化嗎？ 需求的變化是通過(guò)勞動(dòng)力數(shù)量的變動(dòng)來(lái)平衡的嗎？ 需求變動(dòng)是通過(guò)聘用非全日制雇員或采取超時(shí)或減時(shí)工作來(lái)吸納的嗎？ 是否通過(guò)轉(zhuǎn)包方式來(lái)維持需求增長(zhǎng)的勞動(dòng)力的穩(wěn)定嗎？ 是用改變價(jià)格或其它因素來(lái)影響需求嗎？ 管理層通常使用庫(kù)存、生產(chǎn)率、勞動(dòng)力水平、生產(chǎn)能力等其他可控參數(shù)來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。下面將考察 8種策略選擇。前 5種為生產(chǎn)能力選擇；后 3種為需求選擇。 三、綜合計(jì)劃策略 改變庫(kù)存水平 —— 在低需求時(shí)增加庫(kù)存水平，以滿足將來(lái)某時(shí)期的高需求 通過(guò)新聘或暫時(shí)解聘來(lái)改變勞動(dòng)力數(shù)量 —— 通過(guò)新聘或解聘一批工人使生產(chǎn)率保持一致 通過(guò)超時(shí)工作或減時(shí)來(lái)改變生產(chǎn)率 —— 改變工作時(shí)數(shù)來(lái)適應(yīng)需求的變動(dòng) 轉(zhuǎn)包 —— 轉(zhuǎn)包一部分工作出去以應(yīng)付高峰需求時(shí)期 使用非全日制雇員 —— 非全日制雇員可以滿足對(duì)非技術(shù)雇員的需求（特別在服務(wù)業(yè)部門(mén)） 生產(chǎn)能力選擇 —— 不改變需求而試圖吸納需求的波動(dòng) 影響需求 —— 當(dāng)需求不景氣時(shí)，通過(guò)廣告、促銷(xiāo)、個(gè)人推銷(xiāo)及削價(jià)的方式來(lái)刺激需求 高峰需求時(shí)期的延期交貨 —— 延遲交貨僅當(dāng)顧客情愿等待且不減少其效用或不取消其訂貨的條件下才能成立 不同季節(jié)產(chǎn)品混合 —— 許多廠商設(shè)法制造幾種在不同季節(jié)銷(xiāo)售的產(chǎn)品 以上 8種策略選擇及其有利和不利之處，都概括在 P344表 需求選擇 —— 通過(guò)影響需求模式以消除其在計(jì)劃期內(nèi)的波動(dòng) 盡管上述 8種策略的任何一種都可以提供一個(gè)有效而節(jié)儉的總體計(jì)劃，但他們的組合形式或稱混合策略 卻更為有效。 混合策略 —— 包括兩個(gè)或兩個(gè)以上可控變量的組合以制定一個(gè)可行的生產(chǎn)計(jì)劃 服務(wù)業(yè)策略混合 —— 不同于制造業(yè)，通常由員工的變化來(lái)解決綜合計(jì)劃問(wèn)題（改變勞動(dòng)力需求、交叉培訓(xùn)、工作輪換等），而不選擇庫(kù)存策略和轉(zhuǎn)包策略等。 注意：最佳的混合策略很難實(shí)現(xiàn)！ 制定計(jì)劃的混合選擇 分拆 —— 將綜合計(jì)劃分離成為詳細(xì)具體的計(jì)劃過(guò)程稱為分拆 —— 分拆產(chǎn)生 主生產(chǎn)計(jì)劃 （第 14章學(xué)習(xí)的內(nèi)容） 綜合計(jì)劃的過(guò)程結(jié)果就是整個(gè)公司各組產(chǎn)品之間的生產(chǎn)時(shí)間安排。它可告訴汽車(chē)制造商生產(chǎn)多少量汽車(chē)，但不能告訴你兩個(gè)門(mén)的與四個(gè)門(mén)的或紅色的與綠色的各自生產(chǎn)多少。然而，公司有時(shí)需要一個(gè)應(yīng)付特殊產(chǎn)品的計(jì)劃：每種產(chǎn)品各應(yīng)生產(chǎn)多少，需多長(zhǎng)時(shí)間？ —— 分拆 主生產(chǎn)計(jì)劃有以下規(guī)定 —— 某種產(chǎn)品的產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間；生產(chǎn)或購(gòu)買(mǎi)的部件的數(shù)量和時(shí)間；每個(gè)訂單與工作的排序；短期內(nèi)將資源配置到各個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中去。 四、分 拆 第 16章 短期排程策略 排程工作是對(duì)資源進(jìn)行分配，以在一段時(shí)間實(shí)現(xiàn)某一組織的任務(wù)（見(jiàn) P364表 ）。 排程工作以生產(chǎn)能力計(jì)劃為起點(diǎn)，該計(jì)劃包括可獲得裝置和設(shè)備的數(shù)量。在綜合計(jì)劃階段，決策要根據(jù)設(shè)備的使用、庫(kù)存、人員和外部合同來(lái)制定。然后，由主生產(chǎn)計(jì)劃分解綜合計(jì)劃并制定一全面的生產(chǎn)排程。短期排程又將生產(chǎn)能力決策、中期計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為工作排序、員工及機(jī)器物料的準(zhǔn)備配置等幾個(gè)方面。 本章將描述較為嚴(yán)格的短期商品生產(chǎn)和服務(wù)（即以每周、每日、每小時(shí)為時(shí)間單位）的排程問(wèn)題。 生產(chǎn)能力計(jì)劃、綜合計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃及短期排程之間的關(guān)系 生產(chǎn)能力計(jì)劃： 設(shè)備的能力 設(shè)備的獲得量 綜合計(jì)劃： 設(shè)備利用 人員需求 轉(zhuǎn)包 主生產(chǎn)計(jì)劃： 物料需求計(jì)劃 分拆主生產(chǎn)計(jì)劃 短期排程： 生產(chǎn)中主負(fù)荷工作排序 長(zhǎng)期（見(jiàn)第 7章） 中期（見(jiàn)第 7章） 中期（見(jiàn)第 1 15章） 短期（見(jiàn)第 16章） 一、排程的難點(diǎn) 排程是指按時(shí)間來(lái)分配特定的工作。 但許多工作同時(shí)為同一資源而競(jìng)爭(zhēng)。 為解決這一排程內(nèi)在的困難，可以將排程技巧分成以下兩類(lèi)： 前向排程 后向排程 前向與后向排程 前向排程 ——當(dāng)知道需求時(shí)就開(kāi)始進(jìn)行排程。工作一般按顧客的訂貨順序完成，并且要求盡快完成。前向排程通常被設(shè)計(jì)用以提出一個(gè)可以完成但不一定能如期實(shí)現(xiàn)的排程。許多情況下，前向排程導(dǎo)致在制品庫(kù)存的增加。 后向排程 ——到期開(kāi)始進(jìn)行，首先對(duì)最后的作業(yè)進(jìn)行排程。工作的步驟按日程排定，以逆向順序安排某一時(shí)間進(jìn)行某項(xiàng)工作等。 前向與后向排程的聯(lián)合應(yīng)用 ——通常