卓有成效管理者第三章個人講義(編輯修改稿)
2025-02-05 01:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 位成本會計人員能問這樣的問題，就會發(fā)現(xiàn)對他來說一目了然的數(shù)據(jù)，對需要這些數(shù)字的經(jīng)理人來說卻是完全陌生的東西。他也會發(fā)現(xiàn)，也些數(shù)字在他看來很重要，然而經(jīng)營部門卻用不上。他還可能發(fā)現(xiàn)，有不少資料是別人每天都需要的，但是他的報表中卻沒有。 制藥工廠的生物化學(xué)家，問了這樣的問題，也會發(fā)現(xiàn)他的研究報告應(yīng)該采用臨床醫(yī)師熟悉的語言，而不能采用生物化學(xué)語言。生物化學(xué)家的研究是否能發(fā)展成為一種新藥，是要經(jīng)過臨床試驗才能決定的。 政府機構(gòu)的科學(xué)家如果能重視貢獻(xiàn)，也會懂得必須將科學(xué)發(fā)展的趨勢及其可能的影響向政策決定人說明。他應(yīng)該打破科學(xué)家的一般禁忌 —— 即猜測一項科學(xué)調(diào)查的結(jié)果。 卓有成效的管理者都要懂得這一點，因為他們都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會向機構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題：“為便于你為機構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？” 例如下面三位人物： 喬治 卡特萊特 馬歇爾（ Gee Catlett Marshall） 第一次世界大戰(zhàn)期間任美國陸軍參謀長； 艾爾弗雷德 斯?。?Alfred Pritchard Sloan, Jr） 20年代初到 50年代中期美國通用汽車公司總裁； 尼古拉斯 徳雷斯塔特（ Nicholas. DS Les Tate） 斯隆的高級助手，他在經(jīng)濟大蕭條期間造出了美國歷史上最為成功時傳迪拉克豪華型驕車。若不是因為二戰(zhàn)后早早地離外了人世，他在 50年代也許早就當(dāng)上了通用汽車公司的總裁了。 這三個人的性格完全不同。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅、忠誠、不善言辭，但卻靦腆得令人可愛；斯隆是行政主管，矜持沉穩(wěn)、彬彬有禮，但卻不太容易接近；德吉斯塔特?zé)崆檠笠?、興致勃勃，看上去具有德國 老海德爾堡 典型的工匠藝人的傳統(tǒng)。他們的不同特點是：善于激發(fā)身邊人對他們的好感，也善于激發(fā)別人對工作的獻(xiàn)身精神。盡管這三人待人接物的方式不同，但他們都將人際關(guān)系（包括與上級、同事及下屬的關(guān)系）建立在對工作作出頁獻(xiàn)之上。這三人都能與別人緊密合作。還常常能為別人考慮。他們經(jīng)常需要做出一些關(guān)鍵性的 人事決策 .不過他們從不為 人際關(guān)系 而擔(dān)憂，因為他們覺得這種決策是理所當(dāng)然的。 ◆正確的人際關(guān)系 重視貢獻(xiàn)本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項基本要求：互相溝通；共同協(xié)作；自我提高；培養(yǎng)他人。 最近二十多年來，互相溝通一直是管理工作中的一項中心任務(wù)。不管是在企業(yè)界，政府行政部門還是在軍隊內(nèi)、醫(yī)院里，在一切重要的機構(gòu)內(nèi)部，如何進(jìn)行互相溝通從來就是人們最為關(guān)心的一個課題。原來我們 向只將溝通當(dāng)成由上而下的意向傳達(dá)，比如管理部門向雇員、上級向下級傳達(dá)什么精神等。要知道僅僅把關(guān)系建筑在自上而下的基礎(chǔ)
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