如何解決績效低落的難題(編輯修改稿)
2025-02-04 21:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素（ nonintuitive factors），和 ManufactCo的企業(yè)哲學、組織結(jié) 構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。例如，經(jīng)理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓練或指導不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態(tài)度卻不復見。 隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復雜的系統(tǒng)性關聯(lián)，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉 例來說，高度重視績效看來是一項資產(chǎn)，但其實際意義是，未能達成績效目標的經(jīng)理人會迭遭指責，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業(yè)務單位主管參加年度目標制定的協(xié)商過程時，多半會為了容納年內(nèi)仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當 ManufactCo 的領導人察覺到這些業(yè)務主管沒有 說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標。業(yè)務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方 式。結(jié)果，一味追高目標和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個惡性循環(huán)，使得相關問題更形惡化。 如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機會，公司便據(jù)以激活一連串的相關措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級，或終止未能創(chuàng)造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數(shù)的措施能如預期地發(fā)揮效果。 設計解決方案 至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這 60 名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優(yōu)勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴散，使得 診斷結(jié)果成為一項集體的成就。 如今組織上下已了解到問題和其
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