【文章內容簡介】 工程計劃需報公司 相關 部 門進行 存檔。 材料計劃 材料計劃包括施工過程中各階段的材料進場計劃，包含總 /分包材料進場計劃及甲供材材料進場計劃，后者需招標部配合。 勞動力計劃 勞動力計劃包括總 /分包施工各階段的人員進場計劃，能科學合理的反應出工程進展情況。勞動力計劃需根據(jù)項目實體工程進展進行合理調整，并督促總 /分包施工單位嚴格實施。 分包隊伍進場 計劃 總承包單位對項目的總體工期負責落實和執(zhí)行，但往往不是所有的隊伍均由總包單位安排，所以總包單位應在計劃中體現(xiàn)各分包單位的進場時間，甲方指定的隊伍，建設單位應按照總包的進度安排合理的進場時間； 設計圖紙?zhí)峁┯媱? 雨潤地華工程管理手冊 第 10 頁 共 38 頁 對于所有建設項目，一般設計圖紙均是隨工程同步進行分項工程的深化設計，所以總包單位應提出合理的圖紙?zhí)峁┯媱?，確保項目順利進展，有圖可施； 二、進度管控 前期管控 開工前確定總進度計劃 各承包商在正式開工前，應綜 合考慮各方面的因素，編制合理的進度，滿足合同及公司要求，并對完成進度計劃的各項配合計劃有明確的闡述； 于開工階段審核施工方案合理性 在項目開工階段進行圖紙會審及制定現(xiàn)場平面布置方案及相關施工方案時，需考慮進度（成本、質量）因素，提前提出問題并向相關部門匯總解決。 盡早發(fā)現(xiàn)問題并解決，減少后續(xù)因方案問題造成的工期、成本損失。 定期召開進度專題會議 工程 部應 定期 召開施工進度專題會議，針對現(xiàn)場施工進度、人員、機械情況進行分析匯總，擬定下一步工作安排，會議需形成會議紀要文件并會簽存檔。 確保工程 進度處于可控狀態(tài)，提前預見將發(fā)生的問題。 督促設計部圖紙發(fā)放工作（設計變更及正式圖紙等） 工程 部在開工前應制備所需圖紙清單，并要求設計部及時提供圖紙，確定最后期限，杜絕因圖紙不及時造成的工期延誤及成本浪費。 關于督促圖紙發(fā)放工作， 工程部應以書面文件為準 ， 提出合理的出圖時間。若 設計部 及時取得圖紙，所造成的工期、成本損失責任由設計部承擔。 督促招標部招標工作 工程 部在開工前應 全力 配合招標部的招標工作，確?？偘鼏挝?、監(jiān)理單位及相關工程單位及時進場，確保開工時間在計劃執(zhí)行書節(jié)點內。 在工程進行過程中， 工 程 部應對招標部提出需求，協(xié)助招標訂立項目招標計劃書，保證工程正常開展。 （監(jiān)督）各項表單制作及計劃表單制作、人材機計劃及工程計劃。 項目日常管理工作中，除制定工程計劃外，應要求總承包單位報材料進場計劃及勞動力計劃，審核該計劃合理性提出修改意見并存檔。 雨潤地華工程管理手冊 第 11 頁 共 38 頁 過程管控 實際勞動力檢查 工程管理過程中，每周需對施工單位的勞動力情況進行檢查，核對是否符合訂立的勞動力計劃，動態(tài)的分析現(xiàn)場勞動力狀況，及時提出方案并實行。如果出現(xiàn)偏離，需向施工單位下發(fā)通知單，并制作分析 報告并交予資料員存檔，此報告做為進度管理的依據(jù)，方便查閱和管理有據(jù) 。 實際施工材料檢查 工程管理過程中，每周需對施工單位的材料進場情況進行檢查，核對材料供應是否可以滿足工程需求，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，如果出現(xiàn)偏離，需向施工單位下發(fā)通知單，并制作分析報告并交予資料員存檔，此報告 做為進度管理的依據(jù)，方便查閱和管理有據(jù) 。 施工條件的評估 工程管理過程中，施工單位進場前，項目部應組織監(jiān)理、總包單位對現(xiàn)場情況進行評估，召開專業(yè)分包單位的進場準備會，制定合理的進場方案，并存檔。 施工進度的檢查 工程管理過程 中 ， 工程 部應組織監(jiān)理、總包單位 定期 召開進度專項會議，分析施工進度情況，并制定趕工方案 以及 施工節(jié)奏調整方案等。所形成的紀要文件以及方案需存檔備案 ，做為進度計劃檢查的管控依據(jù)，同時也為對承包商的管理做到有據(jù)可查 。 月進度計劃分析、進度調整報表等 對每月的工程進度應進行計劃分析，形成進度計劃分析表，如確實因客觀因素需要調整的，應上報《進度計劃調整表》，上報工程部領導審核，工程部向公司申請計劃調整；但需注意的是： 避免反復調整； 適于調整的情況如下： 施工區(qū)、段進行調整，整體工程組織情況變化 的；施工前期未能預料到的嚴重影響工期的地質條件、設計缺陷等造成嚴重延誤的； 因銷售需要、景觀市政進場需要，必須臨時調整流水段、組織施工保證形象進度及提供進場作業(yè)面的； 因公司決策層指令，臨時有變化的（本項事后補報）。 《進度調整表》 流程權限為 項目主管工程師→項目經理→ 工程 部 經理 → 工程總監(jiān) → 公司總經理 。 雨潤地華工程管理手冊 第 12 頁 共 38 頁 糾偏方案的制備與執(zhí)行 針對項目進度上產生的工期偏離，項目部應制備合理的趕工方案并嚴格執(zhí)行。提出目標完成的預期。 如涉及特殊需求的工序調整等（如施工節(jié)奏、順序等），需組織公司各相關部門、監(jiān)理、總 包召開專題會確定并執(zhí)行。 管控措施 罰款 針對工期或重點工序的延誤， 工程 部應對施工單位進行罰款，罰款需嚴格按合同執(zhí)行。 書面形式通知施工單位（通知單） 針對工期上的偏離， 工程 部應及時向監(jiān)理、施工單位下發(fā)工程通知單，以書面形式要求施工單位進行調整，并要求監(jiān)理、施工單位對通知單進行回復。 要求撤換總包人員 施工單位拒不整改的、連續(xù) 3 次未能及時回復工程通知單的， 工程 部有權要求施工單位對現(xiàn)場管理人員進行撤換。 普通管理人員的撤換，由 工程部 經理審批通過即可提出；對于施工、監(jiān)理單位的高級管理人 員的撤換，需經工程 總監(jiān) 審批。 要求撤換監(jiān)理人員 監(jiān)理單位無法配合甲方管理的、沒有能力管理施工單位的、連續(xù) 3 次未能及時回復工程通知單的， 工程 部有權要求監(jiān)理單位對現(xiàn)場管理人員進行撤換。 撤換監(jiān)理、施工單位 工程出現(xiàn)重大工期延誤、重大質量事故且拒絕整改的，施工中存在的問題屢次拒絕整改或其它嚴重影響公司開發(fā)進度的， 工程 部有權向公司建議撤換監(jiān)理、施工單位。 相關說明 無審批通過的方案不許施工 ； 參考合同，工程部有權限在合同允許的范圍對參建單位進行獎懲； 上述所涉及的所有資料均應給資料員進行存檔 ，要求編號連續(xù)，有清晰目錄 ； 撤換施工、監(jiān)理單位人員需填寫并報審 《監(jiān)理 /施工單位管理人員撤換申 雨潤地華工程管理手冊 第 13 頁 共 38 頁 請表》， 表單流程為 項目主管工程師→ 工程 經理→ 工程總監(jiān) 。 對于監(jiān)理和施工單位的高級管理人員的撤換需在上述流程的基礎上報公司審核； 對施工、監(jiān)理單位發(fā)出的處罰、通報等， 由 工程部 經理發(fā)出，無需經過公司審批，但相關罰款等行為必須嚴格按照合同執(zhí)行。 第二節(jié) 成本管理 一、 項目部在招標階段的成本控制 配合考察 工程 部配合 公司 完成對施工總承包單位的綜合實地考察，來深入的了解總 承包單位的社會信譽和綜合經濟實力，以及以往所建工程項目的合同履約能力，篩選綜合實力強、信譽好的投標單位作為項目總承包的候選單位。 特別是做好對投標施工單位在建工程的考察工作； 協(xié)助編制招標文件 工程 部配合完成招標文件中關于與施工承包單位相互配合及協(xié)調的相關要求，根據(jù)工程進度的實際情況提供專業(yè)分包及材料進場時間計劃節(jié)點，以及技術要求。必須滿足招標部提出的時限。 介紹現(xiàn)場情況 工程部負責對施工場地和施工條件的介紹； 配合評標 工程 部參與工程項目的開標 及技術標評標工作，根據(jù)各投標單位的投標文件內容并結合對各投標單位考察情況，對各投標單位做一個客觀真實的評價和排名。 配合項目經理面試 工程 部參與合同簽訂前的施工總承包單位擬派到施工現(xiàn)場項目班子的面試和談判工作，通過對施工項目班子主要成員（項目經理、技術負責人、生產經理）的面試和洽談，來判斷施工總承包單位在項目正式實施情況下的項目運行情況?？陀^真實的編寫施工項目班子面試報告，提供給公司領導參考，以便選擇最佳的施工總承包單位。 雨潤地華工程管理手冊 第 14 頁 共 38 頁 二、 項目部在圖紙會審及設計變更中的成本控制 依據(jù)公司成本部 編制的項目目標成本及成本控制計劃進行成本控制； 對過程中發(fā)生的變更、洽商、簽證及時匯總，對所發(fā)生的合同外費用做到有效控制；定期與計劃成本進行對比，確保成本在可控范圍內； 圖紙會審紀要形成后，及時報公司成本部進行核算； 公司設計部下發(fā)的設計變更文件由項目資料員接收（只接收有效文件），并統(tǒng)一發(fā)給項目部、監(jiān)理單位、施工單位；項目部應配合成本部進行設計變更發(fā)生前、后的工程量（已完工程量、拆除工程量等）確認，為成本部提供現(xiàn)場資料等 ； 對施工過程中的變更、洽商、簽證進行技術方案的核定，確保技術層面的最經 濟有效； 三、 現(xiàn)場簽證 不得越權簽字，違者追究相關責任； 每個現(xiàn)場簽證單對應一個結算單，不得一個簽證對應多個合同； 要求施工單位每月 10 前上報上月截止月末發(fā)生的已完的工程簽證，且簽字手續(xù)齊全；如施工單位對上上月的已完簽證仍舊未上報的，視為自動放棄； 監(jiān)理單位在收到施工單位上報的簽證資料后，應在 2 個工作日內對施工單位上報內容簽署審核意見；不合格的資料返回施工單位，合格的上報建設單位專業(yè)負責人； 當現(xiàn)場簽證完工后，發(fā)包單位、監(jiān)理單位、甲方專業(yè)工程師、甲方造價工程師需在 5 個工作日之 內對所發(fā)生的簽證進行確認；隱蔽工程應在隱蔽前簽字確認，且需要留下施工過程中的影像資料； 現(xiàn)場簽證管理的基本原則： 、判斷是否有進行簽證的必要，簽證的工程量是否確實超越合同范圍； 、對于增加的工程量，確認增加的工程是否采取最有效和經濟的做法； 、保存影像資料，及時有效的對發(fā)生的工程量進行計量；采取事實就是的計量原則； 、及時計量，避免事后糾紛；對于有增加圖紙的變更應事先確定圖紙是否可行； 、所有的簽證必須使用公司的統(tǒng)一表格，并明確以下內容：簽證編號、工程名稱、發(fā)生的時間、發(fā)生 的地點或者部位、變更簽證的內容做法及原因說明、 雨潤地華工程管理手冊 第 15 頁 共 38 頁 增加的工程量、減少的工程量、相關的圖紙說明； 、注意：工程簽證不僅僅是工程量的增加，對于合同內減少的工程量應及時的督促施工單位以簽證或者變更的實行體現(xiàn)，并一并匯總上報； 、對于簽證中涉及的工程單價或者臨時用工單價，應參考合同中同類工程單價；如合同中無同類工程單價參考，需要實現(xiàn)進行單價確認； 、現(xiàn)場簽證應分專業(yè)或者合同包進行分類，不同專業(yè)或者不同合同分類編號，各分類簽證編號需連續(xù)；甲方工程應建立簽證的臺賬； 雨潤地華工程管理手冊 第 16 頁 共 38 頁 雨潤地華工程管理手冊 第 17 頁 共 38 頁 四、 工程款支付 以下為公司工程款支付制度： 公司制度原文：新建、改建和擴建工程資金實行計劃管理，無預算、無合同、無用款計劃的各類工程項目，各分（子）公司財務部對其款項一律不得支付。 建議改為：工程部在收到合約預算部下發(fā)的合同后，工程部應參照合同內容和合同工程工期，編制單個工程的合同資金計劃，匯總至工程部領導，由工程部負責人編制項目整體資金計劃； 新開工工程，支付首筆進度款前， 項目部應向各分（子）公司財務部提交有關項目造價的資料和有關合同，（建議由公司合同部將相關資料上報） 并負責監(jiān)督施工單位及時上報該工程項目預算， 從而保證各建設公司財務部做好事前管理。 建議改為：支付首筆工程款前，公司合約預算部應將相關合同資料和圖紙上報公司財務部門，工程部負責督促施工單位及時上報該工程項目預算，從而保證 各建設公司財務部做好事前管理。 分管總裁具有工程進度款的最終審批權限。審批實行逐級審批，流程如下： 施工單位→（監(jiān)理部→集團工程結算中心→監(jiān)理部 ) →項目部（合同預 結 算人員、項目經理）→分（子）公司預算部負責人）→分（子）公司總經理→財務總監(jiān)→分管總裁。 施工單位應根據(jù)施工合同條款中規(guī)定當期應完成的工程量 ,編制《已完 工程量預算書》，并連同填寫好的《工程款支付申請表》（ 附件一）、《報驗申請表》（ 附件二）、《工