【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 品的投放。 7 2． 3戰(zhàn)略管理過(guò)程 戰(zhàn)略管理過(guò)程 (strategic management process)如圖 2． 1所示，包括 8個(gè)步驟， 它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過(guò)程。 分析 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) 和威脅 確定組織當(dāng) 環(huán)境 組織的宗 H戰(zhàn)昭 r1故峪 前的宗旨、 目標(biāo) 分析組織 識(shí)別優(yōu)勢(shì) 旨和目標(biāo) I o 的資源 和劣勢(shì) 霧器一 圖 2． 1戰(zhàn)略管理過(guò)程 2． 3． 1步驟 1：確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略 組織有自己的宗旨 (mission)，它規(guī)定組織的目的并回答了下列問(wèn)題：我們 到底從事的什么事業(yè) ?定義企業(yè)的宗旨，促使管理當(dāng)局仔細(xì)確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng) 營(yíng)服務(wù)范圍。 決定組織從事的事業(yè)的性質(zhì)，對(duì)于非營(yíng)利性組織如同工商企業(yè)一樣重要。醫(yī) 院、政府機(jī)構(gòu)和學(xué)校也必須確立自己的宗旨。比如，學(xué)院究竟是訓(xùn)練學(xué)生從事某 項(xiàng)職業(yè)；還是選連學(xué)生從事特定的工作；還是通過(guò)周密計(jì)劃的豐 富的文科教育培 養(yǎng)學(xué)生的基本素質(zhì) ?要回答這些問(wèn)題必須搞清楚組織的當(dāng)前的目的。 2． 3． 2步驟 2：分析環(huán)境 環(huán)境是管理行動(dòng)的重要制約因素之一，環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程中的重要要 素。因?yàn)榻M織的環(huán)境在相當(dāng)大程度上限制了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略必 ? 須是與環(huán)境相適應(yīng)的那些戰(zhàn)略。 每個(gè)組織的管理者都需認(rèn)真分析其所處的環(huán)境，并要了解認(rèn)真分析市場(chǎng)上競(jìng) 爭(zhēng)的焦點(diǎn)究竟是什么，擬定中的法規(guī)可能對(duì)組織將產(chǎn)生哪些影響，以及組織所在 地的勞動(dòng)力狀況、供給狀況等。準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢(shì)，以及這些變化 趨勢(shì) 對(duì)組織的影響。 2． 3． 3步驟 3：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 分析環(huán)境之后，管理當(dāng)局需評(píng)估有哪些機(jī)會(huì)可以發(fā)掘，同時(shí)要評(píng)估組織可能 8 面臨的重要威脅。 即便處于相同的環(huán)境中，因組織所控制的資源不相同，對(duì)某個(gè)組織來(lái)說(shuō)可能 是機(jī)會(huì)，而對(duì)另一些組織卻可能是威脅。 1992年，長(zhǎng)期的蕭條使美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景 氣，企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量達(dá)到戰(zhàn)后的最高峰，家具零售業(yè)便是受到嚴(yán)重?fù)p害的行業(yè)之一。 但是幾家大型的、管理的很好的家 具零售連鎖店公司卻把這種情況看做機(jī)會(huì)。他 們以及其便宜的價(jià)格大量收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存貨，并有選擇的收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的 經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。結(jié)果是，更大的家具零售商通過(guò)收購(gòu)和兼并進(jìn)一步擴(kuò)展了自己的規(guī)模。 可見(jiàn)，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)言，環(huán)境變化究竟是機(jī)會(huì)還是威脅，很多時(shí)候取決于組織 所控制的資源之不同。 2． 3． 4步驟 4：分析組織的資源 現(xiàn)在，我們把視角從組織外部轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部。組織目前現(xiàn)金狀況如何 ?組織 的雇員具備什么樣的技巧和能力 ?社會(huì)公眾對(duì)組織、對(duì)組織的產(chǎn)品、對(duì)我們的服 務(wù)質(zhì)量如何看 ?在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面是否很成功 ? 這一步的分析幫助管理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到：資源永遠(yuǎn)都是有限的，無(wú)論一個(gè)組織多 么的強(qiáng)大，都會(huì)在資源方面、在組織技能方面受到某些方面的限制。 。 2． 3． 5步驟 5：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 通過(guò)上一步的分析，我們應(yīng)該明確評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而幫助管理當(dāng) 局能夠確認(rèn)出哪些是組織與眾不同的能力，即確定作為組織競(jìng)爭(zhēng)武器的資源和獨(dú) 特技能。 理解組織文化和力量以及他們賦予管理當(dāng)局的責(zé)任，是第 5階段分析的關(guān) 鍵，這些問(wèn)題只是最近才得到一定的重視。管理者應(yīng)該特別認(rèn)識(shí)到，文化的強(qiáng)弱 對(duì)戰(zhàn)略有著十分不同的作用，文化的內(nèi) 容對(duì)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容有著相當(dāng)顯著的影響。 2． 3． 6步驟 6：重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo) 將步驟 步驟 5聯(lián)合在一起思考，將導(dǎo)致對(duì)組織的機(jī)會(huì)的重新評(píng)價(jià)，通常 我們稱(chēng)為 SWOT分析， SWOT工具幫助我們正確分析組織的優(yōu)勢(shì) (Strength)、客 觀評(píng)價(jià)組織的劣勢(shì) (weakness)、發(fā)現(xiàn)組織的機(jī)會(huì) (opportunities)和威脅 (threats)。 運(yùn)用 SWoT分析工具，識(shí)別組織的機(jī)會(huì)的要求，管理當(dāng)局需要重新考量組 織的宗旨、組織的目標(biāo)，管理者需要自問(wèn)：我們?cè)却_定的組織的宗旨和目標(biāo)， 9 它們是否是實(shí)事求的 ?是否需要修正 ?如果組織的整體方向需要改變，則戰(zhàn)略的 管理過(guò)程就應(yīng)該從頭開(kāi)始。如果不需要改變組織的大方向，管理當(dāng)局則應(yīng)開(kāi)始戰(zhàn) 略制訂的過(guò)程。 圖 2。 2組織機(jī)會(huì)識(shí)別 2． 3． 7步驟 7：制定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略應(yīng)該分別在公司層、事業(yè)層、職能層上設(shè)立。 在這一步上，管理當(dāng)局應(yīng)該為組織確定恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?(Position)，其目標(biāo)便是 獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這就要求管理者仔細(xì)評(píng)價(jià)控制產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的方方 面面的競(jìng)爭(zhēng)力量，通常管理者可以借助波特的五力模型進(jìn)一步理解產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀 況。我們的目標(biāo)是：所選擇的戰(zhàn)略能使組織充分利用自身與眾不同的能力 (distinctive petence)，從而使組織獲得最有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成功的管理者應(yīng) 該能夠使這種優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期的保持下去。 ． 2． 3． 8步驟 8：實(shí)施戰(zhàn)略 無(wú)論多么有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，如果不能恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，怎么可能獲得成功 ?因此， 實(shí)施戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理過(guò)程中最為重要的環(huán)節(jié)。 2． 4競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)述 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言在行業(yè)中所處的位置有關(guān)。為了準(zhǔn)確 的定位，企業(yè)必須決定其準(zhǔn)備采取的行動(dòng)能否使其以不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式開(kāi)展 活動(dòng)或開(kāi)展完全不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)。 因此，企業(yè)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指對(duì)如何實(shí)施價(jià)值鏈的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)以創(chuàng) 造獨(dú)特價(jià)值進(jìn)行的精心選擇。 當(dāng)企業(yè)能夠利用從對(duì)活動(dòng)的集成所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就能將價(jià)值傳遞 給顧客，合適的主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)互相適應(yīng)將形成一個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)，反過(guò)來(lái) ，有 效的活動(dòng)系統(tǒng)有助于企業(yè)建立和利用其戰(zhàn)略定位。 定位不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)則會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中遭遇種種困難，并最終難以繼續(xù)維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。例如，正式由于定位不當(dāng)，使西爾斯在同沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)中，幾年中都處于不 利的競(jìng)爭(zhēng)地位。其原因在于西爾斯公司執(zhí)行根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅與企 業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力而制定的戰(zhàn)略不能被有效的執(zhí)行。 企業(yè)從五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，以建立和保護(hù)其所想要的戰(zhàn)略位置：成 本領(lǐng)先，差異化，集中成本領(lǐng)先，集中差異化以及成本領(lǐng)先和差異化的混合戰(zhàn)略。 每種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都有助于企業(yè)建立和利用其在某一特 定競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一 旦選定，企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略本身及對(duì)該戰(zhàn)略的使用將會(huì)標(biāo)明了企業(yè)為何與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手是不相同的。 在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)評(píng)價(jià)兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， “比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成 本來(lái)自于公司能夠以不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式展開(kāi)活動(dòng)；差異化則表明一種能夠開(kāi) 展不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)的能力。因此，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是在一定的領(lǐng)域內(nèi)達(dá)到， 并且是企業(yè)良好業(yè)績(jī)的來(lái)源。 競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域是多維的，它包括所提供的產(chǎn)品和所服務(wù)的顧客群，以及公司開(kāi)展 競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的地理范圍。通過(guò)執(zhí)行成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在多個(gè)顧客群的競(jìng)爭(zhēng)中獲得。與此不同，通過(guò)執(zhí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)所 要尋求的是在一個(gè)相對(duì)集中的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域或細(xì)分市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢(shì)。 執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，則選擇行業(yè)內(nèi)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或一組細(xì)分市場(chǎng)，然后制 定出相應(yīng)的戰(zhàn)略專(zhuān) I39。J J]艮務(wù)該市場(chǎng)，而不考慮其他市場(chǎng)。 這五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中，沒(méi)有那種憑空或普遍比其他的集中好。每種戰(zhàn)略的有 效性取決于企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)遇和威脅，以及企業(yè)基于自身獨(dú)特的資源、 能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的可能性。因此，選擇一種與企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)遇和威 脅以及 內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配的戰(zhàn)略，是至關(guān)重要的。 2． 4． 1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略是緊盯市場(chǎng)目標(biāo)傾全力于產(chǎn)品的戰(zhàn)略，以成本為競(jìng)爭(zhēng)的中心，通過(guò) 獨(dú)特的技術(shù)，借助有利的原材料購(gòu)進(jìn)渠道或者利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性，在同業(yè) 中作到成本最低，最終以低于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)來(lái)獲得大量的市場(chǎng)份額。 低成本戰(zhàn)略的主要理論基礎(chǔ)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即是說(shuō)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)取得經(jīng)營(yíng) 低成本進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。 圖 23成本戰(zhàn)略流程 ? 波特 (M． E． Porter， 1997)提出的五力模型： 第一，新進(jìn)入者的威脅。進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出 的各種代價(jià)。進(jìn)入障礙取決于：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化程度、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、 學(xué)習(xí)曲線、對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制、政策與法律。 第二，替代產(chǎn)品的威脅。替代強(qiáng)度、替代時(shí)間、轉(zhuǎn)換成本、顧客替代欲望。 第三、現(xiàn)存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。 在任何行業(yè)申，各個(gè)企業(yè)是互相影響的。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)作立即對(duì)其競(jìng)爭(zhēng) 者產(chǎn)生明顯的影響，并導(dǎo)致它們采取反擊措旌．遇到下列情況這種競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更激 烈： 競(jìng)爭(zhēng)者較多，而 且大小差不多； 行業(yè)增長(zhǎng)緩慢； 產(chǎn)品或服務(wù)的區(qū) 別不大，轉(zhuǎn)移成本較高； 固定成本高，或者產(chǎn)品是一次性的； 退出該行業(yè) 的障礙大。 第四，購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力。 購(gòu)買(mǎi)者可以通過(guò)他們的減價(jià)、提高質(zhì)量和服務(wù)的要求或直接參與競(jìng)爭(zhēng)來(lái)壓低 某一行業(yè)的利潤(rùn)率。供應(yīng)者則可以通過(guò)提價(jià)、或降低產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)從另 —方面減少 12 某一行業(yè)的利潤(rùn)率。在下列情況下購(gòu)買(mǎi)者的權(quán)力較大： l、它們能購(gòu)買(mǎi)賣(mài)家的大 部分產(chǎn)品； 它們有可能通過(guò)前向聯(lián)合來(lái)生產(chǎn)該產(chǎn)品； 可選擇的供應(yīng)者很多； 改變供應(yīng)者的成本很低。 第五，供應(yīng)者的議價(jià)能力。 供應(yīng)者可以通過(guò)提價(jià)、或降低產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)從另一方面減少某一行業(yè)的利潤(rùn) 率。兩面夾擊完全有可能使該行業(yè)中部分企業(yè)走向破產(chǎn)。在下列情況下購(gòu)買(mǎi)者的 權(quán)力較大： 它們能購(gòu)買(mǎi)賣(mài)家的大部分產(chǎn)品； 它們有可能通過(guò)前向聯(lián)合來(lái)生 產(chǎn)該產(chǎn)品； 可選擇的供應(yīng)者很多： 改變供應(yīng)者的成本很低。在下列情況下 供應(yīng)者的權(quán)力較大： l、供應(yīng)者所處的行業(yè)為少數(shù)企業(yè)壟斷，但是買(mǎi)家很多； 替代產(chǎn) 品還未出現(xiàn)， 供應(yīng)者有可能通過(guò)后向聯(lián)合參與現(xiàn)在顧客的競(jìng)爭(zhēng)； 買(mǎi) 家的購(gòu)貨量只占供應(yīng)者產(chǎn)量的一小部分。 結(jié)合波特 (M． E． Porter， 1997)提出的五力競(jìng)爭(zhēng)模型，低成本戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢(shì)體 現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，當(dāng)企業(yè)以低價(jià)格占領(lǐng)或進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多數(shù)情況下只能 被動(dòng)地降低價(jià)格來(lái)抵抗企業(yè)的沖擊，而該企業(yè)仍能在低價(jià)的情況下獲得利潤(rùn)； 第二，任何一個(gè)行業(yè)隨時(shí)都會(huì)有新的企業(yè)進(jìn)入，但是，它們會(huì)發(fā)現(xiàn)在行業(yè)中 已有的企業(yè)里，那些靠低成本占領(lǐng)市場(chǎng)的企業(yè)已經(jīng)擁有相當(dāng)大的規(guī)模和成本優(yōu) 勢(shì)，所以，除 非有很強(qiáng)的實(shí)力或在技術(shù)上絕對(duì)領(lǐng)先，否則這些潛在入侵者很難在 行業(yè)中站穩(wěn)腳跟； 第三，成本領(lǐng)先企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模大，從供應(yīng)商采購(gòu)材料的數(shù)量也會(huì)很多， 所以大批量訂貨利于降低價(jià)格，從而使企業(yè)獲得很強(qiáng)的與供應(yīng)商的議價(jià)能力； 第四，作為購(gòu)買(mǎi)者，都希望產(chǎn)品價(jià)格越低越好， ?但是，成本領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品 價(jià)格在同行業(yè)中已經(jīng)是最低的了，而且其他企業(yè)在成本上不具備明顯優(yōu)勢(shì)，降價(jià) 空間不如成本領(lǐng)先企業(yè)，所以，在與購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，成本領(lǐng)先企業(yè)仍然 具有較大的優(yōu)勢(shì)； 第五，在面對(duì)替代品的競(jìng)爭(zhēng)沖擊的時(shí)候，成本領(lǐng)先企業(yè) 可以在保證盈利的前 提下降價(jià)，維持產(chǎn)品在市場(chǎng)的吸引力，在這點(diǎn)上，低成本企業(yè)比其他企業(yè)更具競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2． 4． 2差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù) 獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，作為指導(dǎo)企業(yè)持 續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的所有環(huán)節(jié)，都有一個(gè)差異化現(xiàn)象存在。 差異化戰(zhàn)略是以了解顧客需求為起點(diǎn)，以創(chuàng)造高價(jià)值滿足顧客需求為終點(diǎn)。 因此，在決定整體定位差異化的 時(shí)候，必須要把顧客的需求、企業(yè)的核心能力以 及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平三個(gè)要素綜合考慮，做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 就工業(yè)產(chǎn)品而言，差異存在于產(chǎn)品內(nèi)部構(gòu)成的原料、工藝、功能、形態(tài)、品 種等等各個(gè)方面以及產(chǎn)品外部的價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)等諸方面，從而造就市場(chǎng)差異無(wú)所不 在。這種差異是消費(fèi)者心理感覺(jué)上的差異，而就產(chǎn)品本身，可能存在客觀上的差 異，也可能不存在這種差異。但要找準(zhǔn)市場(chǎng)的差異并為我所用，經(jīng)營(yíng)者必須具備 分析研究市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)造市場(chǎng)的能力，打破思維定勢(shì)，通過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)查，挖 掘別人忽略的市場(chǎng)空