【文章內(nèi)容簡介】 轉(zhuǎn)型是一個比較泛地稱謂，轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)行、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換等詞匯均被用于描述企業(yè)變革行為。而狹義上的理解，一是由于企業(yè)自身的競爭能力降低和競爭優(yōu)勢的衰退，促使企業(yè)通過多方面的變革，提升企業(yè)在 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的能力，以應(yīng)對外部環(huán)境的變化；二是由于企業(yè)所處行業(yè)的衰退，使得企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，尋求新的經(jīng)濟增長點。這種行業(yè)間的轉(zhuǎn)移，可能是企業(yè)保留原有行業(yè)的業(yè)務(wù)，實行多元化的策略，也可能是完全退出原有行業(yè)，全部進入新的行業(yè)圈。本文主要研究狹義上理解的企業(yè)轉(zhuǎn)型。 5 企業(yè)成長的主要障礙 民營企業(yè)成長和其他企業(yè)一樣會遇到許多障礙，巴里貝星格對限制企業(yè)成長的因素進行了系統(tǒng)化的研究，將企業(yè)成長的障礙歸納為如下四類： (1)自然 —— 內(nèi)部障礙，是指由于管理水平的限制，管理者不能正確識別和利用成長機會 。這里管理者的水平是管理者受教育的程度、經(jīng)驗、預(yù)見性、個人能力以及個人成就偏好的函數(shù)。前述的企業(yè)家的服務(wù)、管理服務(wù)、協(xié)調(diào)能力的限制均屬于自然 —— 內(nèi)部障礙，一般通過企業(yè)的經(jīng)營模式來體現(xiàn)。 (2)自然 —— 外部障礙，是指由于外部經(jīng)濟環(huán)境的限制，企業(yè)無法取得或無法以較低的成本取得成長所必需的資源，從而使得企業(yè)在市場競爭中處于劣勢地位。 (3)人為 —— 政策法規(guī)障礙，是指服務(wù)于企業(yè)或社會的政策法規(guī)有時會反過來阻礙企業(yè)的發(fā)展，這是公共政策的副產(chǎn)品。如國家的產(chǎn)業(yè)政策、鼓勵競爭的政策、行業(yè)管制法規(guī)、環(huán)境保護、 員工權(quán)益保護的法規(guī)等等。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)抗風險的能力較弱，這些保護企業(yè)的法規(guī)有時也會有客觀上成為企業(yè)發(fā)展的障礙。 (4)人為 —— 戰(zhàn)略障礙，是指競爭對手有針對性地設(shè)置進入障礙與成長障 礙以限制自由競爭的行為，以保持其在市場上的壟斷地位。人為 —— 戰(zhàn)略障礙可分為兩類：一類是針對某些具體的競爭對手所設(shè)置的障礙；另一類是那些并非具體明確針對性的進入壁壘。 從上述對企業(yè)成長障礙的分類可以看出，有些企業(yè)成長的障礙因素是可以控制的，而有些則超出了企業(yè)自身的能力范圍。這些因素在成為企業(yè)發(fā)展障礙的同時，也給企業(yè)的發(fā)展帶來 機會，企業(yè)和企業(yè)家們應(yīng)積極應(yīng)對這些成長障礙，只有具有戰(zhàn)略前瞻能力與靈活應(yīng)變能力的企業(yè)才能在這場競爭中獲得勝利。 SWOT 分析法 SWOT 分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳戰(zhàn)略的方法， SWOT 分別是優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個詞英文的首字母。 SWOT 分析方法的基本思路如下圖所示。 6 環(huán)境掃描找出機會與威脅 評價企業(yè)的長處與短處 將企業(yè)的長處與短處和外部的機會與威脅進行配對分析 開發(fā)一種 能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想 否 這個構(gòu)想能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢 是 開發(fā)這個戰(zhàn)略構(gòu)想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略 第三章 民營企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)外部環(huán)境分析 外部環(huán)境 宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化 近幾年來，我國宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大的變化，特別是從 2022 年以來的原材料價格上漲、勞動力成本上升、競爭加劇、產(chǎn)能飽和、買方市 場勢力不斷增大、國家匯率調(diào)整等因素的出現(xiàn)，導致一些位于價值鏈低端的企業(yè)，外貿(mào)依存度比較高的行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營遇到了極大的困難。隨著高成本時代的到來，企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)是迫在眉睫。 技術(shù)進步日益提速 自 20 世紀 80 年代以來，伴隨著物理、微電子、計算機、新材料、生物、通訊等新興技術(shù)的迅猛發(fā)展，人類社會開始迎來第三次科學技術(shù)大發(fā)展的“春天”。這些技術(shù)的誕生和發(fā)展不斷地改變著社會發(fā)展的方方面面。同時科技成果轉(zhuǎn)化為 7 生產(chǎn)力和實際經(jīng)濟效益的時間也越來越短。信息技術(shù)日新月異尤其是計算機互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，大大加 速了信息傳遞和世界金融與貿(mào)易市場的運轉(zhuǎn)速度，信息技術(shù)的巨大力量，使人們意識到信息技術(shù)帶來的發(fā)展機遇，并正將人類帶入知識經(jīng)濟社會；這對于企業(yè)來講，目前正處在一場革命的邊緣，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展正根本性地改變著企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程，改變企業(yè)間的交易、合作、競爭等方面的關(guān)系。特別是自 20 世紀 90 年代以來，隨著科學技術(shù)尤其是信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)，以信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化為特征的新經(jīng)濟浪潮迅速崛起，標志著人類社會開始步入又一個具有劃時代意義的轉(zhuǎn)型期 —— 從工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)型。隨著這一轉(zhuǎn)型的逐漸深化 ，信息尤其是知識日益成為企業(yè)生產(chǎn)要素中最為重要的組成部分，成為企業(yè)致勝的法寶，進而驅(qū)使著企業(yè)不斷由勞動密集型或資本密集型向技術(shù)密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型。 市場競爭日益激烈 企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提是持續(xù)不斷的向市場提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。隨著消費者生活水平的不斷提高，消費結(jié)構(gòu)日益高級化、消費者偏好的個性化日益突出，作為提供方的企業(yè)和作為需求方的消費者間的關(guān)系也逐漸發(fā)生變化，其趨勢是由以“生產(chǎn)者”為中心向以“消費者 為中心轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變要求作為提供方的企業(yè)必須提高自身的價值創(chuàng)造能力， 以為客戶提供更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。同時，企業(yè)面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是市場空間擴展速度的變緩。市場競爭的日益加劇，給民營企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求。 全球化進程日益加快 進入 20 世紀 80 年代來，經(jīng)濟全球化進程逐漸加快，成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主流。經(jīng)濟全球化具體體現(xiàn)為全球貿(mào)易自由化、金融全球化、跨國公司的迅速崛起和快速發(fā)展。全球化的特點就是資本的欲望不斷膨脹，發(fā)達國家的資本隨著營銷網(wǎng)絡(luò)的急劇擴張來不斷的銷售產(chǎn)品以賺取經(jīng)濟利益，其中跨國公司在推動經(jīng)濟全球化進程中扮演著越來越重要的作用。經(jīng)濟全球化的另一個顯 著特征是，全球性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)移、升級步伐的逐漸加快。 內(nèi)部環(huán)境 發(fā)展戰(zhàn)略不明確 我國很多民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明確，甚至可以說實際上是沒有戰(zhàn)略的。這主要是很多民營企業(yè)的管理者基于一些錯誤認識。首先是戰(zhàn)略無用論。有些民營企業(yè)家認為現(xiàn)在環(huán)境的不確定性太大，對其進行有效的預(yù)測太難，計劃往往趕不上變化，因此戰(zhàn)略不管用。這種觀點實際上是將戰(zhàn)略等同于長期規(guī)劃，不了解戰(zhàn)略就是用來對付不確定性的管理思想；其次是無暇制定戰(zhàn)略論。許多民營企業(yè)或由于職能管理、基礎(chǔ)管理薄弱、或由于民營企業(yè)本身的集權(quán)偏好，經(jīng)營 管理中的大小事情都由民營企業(yè)高層領(lǐng)導親自處理。另外，民營企業(yè)大多為勞動密集 型生 8 產(chǎn)企業(yè)，這種生產(chǎn)模式注定了企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)能夠相互調(diào)動的資源不能 相互支撐，戰(zhàn)略與資源無法形成一個有機結(jié)合的系統(tǒng)。 管理體制障礙 由于歷史上理念、體制及生產(chǎn)力發(fā)展水平等方面的原因，我國民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)大都停留在個人業(yè)主、合伙制企業(yè)及某些股東占主導型地位的公司單邊治理結(jié)構(gòu)。這種單邊治理結(jié)構(gòu)的特征在于一個人說了算的“專制化”與安排家族成員得到重要崗位任職的“家族式 管理。一般說來，這種治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)初創(chuàng)時期， 尚有其可行性和存在的合理性，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)資本日益社會化，民營企業(yè)的近代特征與正在完善的現(xiàn)代市場經(jīng)濟的矛盾便會日益突出和尖銳，極大地阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。 第四章 美的集團發(fā)展歷史及轉(zhuǎn)型 奠基 1968 年 5 月 ， “ 北街辦塑料生產(chǎn)組 ” 在何享健先生和其他 23 人的共同集資下成立了。 1980 年進 軍 家電行業(yè) 開始制造電風扇 ； 1981 美的這個商標被正式注冊； 1985 年開始進入空調(diào)領(lǐng)域；于 1993 年成立美的集團并進行內(nèi)部股份制改造及成立電機公司和電飯煲公司；但隨著公司的擴大，一個人無法掌控整個集團，于是在 1997 年將各個公司改造為事業(yè)部。 發(fā)展 1998 年成