【文章內(nèi)容簡介】 品，奠定 y電信的實業(yè)基礎(chǔ) …… 在確定了公司業(yè)務(wù)范圍和定位后，需要明確每個業(yè)務(wù)的具體定位 淡出業(yè)務(wù) 新興 /候選業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù)： 由公司總部直接經(jīng)營管理，或是交由全資子公司經(jīng)營，但是公司總部采用操作型的管理模式，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策 淡出業(yè)務(wù)： 由參股子公司經(jīng)營管理，采用財務(wù)型的管理模式，并伺機退出 新興 /候選業(yè)務(wù)： 由全資或控股子公司經(jīng)營，但是公司總部采用戰(zhàn)略型的管理模式，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程 示意 在這一階段的最后，將明確公司各業(yè)務(wù)的核心發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 競爭范圍 競爭目的 市場份額目標(biāo) 競爭地位 戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略 ?本地 ?地區(qū) ?全國 ?多國 ?全球 ?成為絕對領(lǐng)導(dǎo) ?超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖 ?成為行業(yè)前五位 ?進(jìn)入行業(yè)前 10 位 ?行業(yè)地位向前移動 ?超過行業(yè)中多數(shù)競爭者 ?保持目前地位 ?生存 ?通過兼并和內(nèi)部發(fā)展積極擴張 ?通過內(nèi)部積累擴張（擠占對手市場份額） ?通過兼并擴張 ?保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展 ) ?為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額） ?向更強大的地位發(fā)展 ?很好的保護(hù)目前的市場份額 ?堅守市場中間位置 ?爭取更好的市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強者） ?盡力競爭以達(dá)到一個可以防守的地位 ?積極進(jìn)攻，甘冒風(fēng)險 ?適度進(jìn)攻 ?進(jìn)攻和防守的綜合 ?適度防守 ?保守的跟隨 ?成為低成本的領(lǐng)導(dǎo) ?主要針對細(xì)分市場： ?高端 ?低端 ?地理位置 ?不同需求的 消費者 ?其他 ?追求不同的競爭定位 ?質(zhì)量 ?服務(wù) ?技術(shù)領(lǐng)先 ?廣闊的產(chǎn)品線 ?形象和威望 ?高附加值 ?其他特征 示意 以及各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略措施是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段和行動計劃 公司層面戰(zhàn)略措施 資源調(diào)配 技術(shù)研發(fā) 組織管理 資本運作 市場調(diào)研 …… 業(yè)務(wù) A戰(zhàn)略措施 業(yè)務(wù) B戰(zhàn)略措施 市場拓展 營銷體系 技術(shù)研發(fā) 客戶關(guān)系管理 人力資源 …… 戰(zhàn)略措施應(yīng)該根據(jù)不同的業(yè)務(wù)的定位來制定。如對于公司的核心主業(yè)，應(yīng)該考慮如何在目前電信行業(yè)固定資產(chǎn)投資減少的情況下做強做大 y電信核心主業(yè)： 通信工程的設(shè)計、施工和監(jiān)理 行業(yè)固定資產(chǎn)減少 行業(yè)內(nèi)外激烈的競爭 作強作大 ? 并購行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)？ ? 進(jìn)入電信工程和設(shè)備的維護(hù)服務(wù)領(lǐng)域？ ? 加強公司總部對其的管控，實施操作型的管理模式？ ? 核心業(yè)務(wù)的研發(fā)戰(zhàn)略措施、人才戰(zhàn)略等 ? …… 戰(zhàn)略措施選擇 對于公司計劃培育的新興 /候選業(yè)務(wù)，需要確定新業(yè)務(wù)的投資計劃和進(jìn)入方式等內(nèi)容，并成立相應(yīng)的部門專門負(fù)責(zé)相應(yīng)的管理工作 業(yè)務(wù) 進(jìn)入方式 發(fā)展階段劃分 投資計劃 資源配備 …… 業(yè)務(wù) A 業(yè)務(wù) B 業(yè)務(wù) C …… 兼并收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 有機增長 投資收益 選擇 對于公司計劃淡出的業(yè)務(wù)，則需要制定退出計劃 退出業(yè)務(wù) 退出方式 實際選擇 階段劃分 人員處置 …… 業(yè)務(wù) A 業(yè)務(wù) B 業(yè)務(wù) C …… 出售 自然萎縮 停止投資 …… 選擇 如公司的物業(yè)服務(wù)，如果發(fā)展前景不好，且公司不具備經(jīng)營該業(yè)務(wù)的核心競爭力，就可以考慮退出該項服務(wù)領(lǐng)域，以把公司有限的資源投入到更具發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域 在整個制定公司戰(zhàn)略體系框架的過程中，項目組都將與 y電信的相關(guān)人員進(jìn)行充分的溝通 y電信 初步確定解決問題的思路 推薦 多個方案 計劃 理清 問題所在 同意思路 同意計劃 3. 估算 4. 決策 6. 實施 同意多個 分析方案 量化方案的風(fēng)險與收益 項目組 在項目的第三階段，將確定公司的定位和管理模式 內(nèi)外部環(huán)境分析 公司定位及分公司的管理模式 設(shè)計管理層收購的改制方案 公司戰(zhàn)略體系 制定 ?明確公司總部的定位，以及對于各分公司的管理模式 ?根據(jù)管理模式，確定公司與各子公司之間的責(zé)權(quán)劃分 ?調(diào)整公司總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責(zé) 首先需要根據(jù)公司戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)的定位 ， 確定公司總部的定位 和子公司的整合方案 公司總部 加強對于核心業(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，加強某些管理職能 子公司 公司總部加強對經(jīng)營核心業(yè)務(wù)的子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策 核心業(yè)務(wù) 子公司 重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程 潛力業(yè)務(wù) 子公司 對子公司的經(jīng)營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機退出 淡出業(yè)務(wù) 管理權(quán) 上繳 子公司合并或退出經(jīng)營 在此基礎(chǔ)上確定針對不同子公司的集分權(quán)管理原則 公司總部定位 （財務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？） 各子公司 集權(quán)？ 分權(quán)？ 集分權(quán)結(jié)合的度？ 確定集分權(quán)程度的原則 ? 應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 – 實行絕對的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實的 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式 ? 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 – 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點 – 環(huán)境條件 – 企業(yè)戰(zhàn)略 – 企業(yè)規(guī)模 – 企業(yè)管理水平和干部條件 – …… 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 示意 根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點和戰(zhàn)略發(fā)展方向，明確公司總部對其的管理模式 3 3 1 ? 重大決策 ? 資產(chǎn)收益 ? 人事任免 ? 戰(zhàn)略管理 —企業(yè)未來方向制定決策 —實施 ? 全面預(yù)算管理 —經(jīng)營預(yù)算 —財務(wù)預(yù)算 —資本支出預(yù)算 ? 運行監(jiān)控管理 —損益報告 —審計 —公司總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策 —對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由公司總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理 —對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作 —對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策 三大權(quán)利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 對于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式公司總部都應(yīng)該明確“ 331”原則 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ? 關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的決定 ? 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 ? 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ? 需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 ? 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ? 將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定 ? 品牌管理 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 營銷與渠道發(fā)展基本策略 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 戰(zhàn)略與財務(wù)控制 ? 網(wǎng)絡(luò)升級 ? 短期決策 ? 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ? 需要作出快速反應(yīng)的決策 ? 影響面小，且低風(fēng)險的決定 ? 專家型決策 ? 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ? 市場推廣 ? 渠道發(fā)展 通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項決策的特征來定