【文章內(nèi)容簡介】 的激勵 三 、 激勵原理 四 、 實踐中的激勵 五 、 最后 ， 對于激勵的一些解釋 69 一 、介紹 提高績效需要如下方面的因素 ： ① 能力。即員工的知識與技能，可以從培訓(xùn)中獲得。 ② 投入 。 員工有信心和動力做好工作。 只有工作能力而缺少投入，則無法提高工作的績效。 激勵講的是關(guān)于下面的情形（什么是激勵）： ①“讓人們愿意并能盡力做好工作” ②“激勵去采取行動”（驅(qū)動力） ③“正面的有價值的匯報” ④“指向目標(biāo)的行為” ⑤“讓人們?nèi)プ鏊麄兿胱龅模ê}卜方式），或相反地，讓人們?nèi)プ鑫覀兿胍模ù蟀舴绞剑? 70 二、工作中的激勵 ? 課堂互動 在工作中缺少激勵會產(chǎn)生如下后果 有哪些？ 71 三、激勵原理－赫茨伯格 1968年赫茨伯格將保健因素與激勵因素區(qū)別看待： ★ 導(dǎo)致不滿情緒：保健因素 如果缺乏這些因素的活，會導(dǎo)致人們的不滿情緒。（但即使不缺乏，也未必可以給人滿足感）。下面是一些例子： ① 公司政策 /管理； ② 監(jiān)控； ③ 工作條件； ④ 個人關(guān)系； ⑤ 工資，獎金與福利； ⑥ 工作安全度。 72 三、激勵原理－赫茨伯格（續(xù)） ★ 可以導(dǎo)致滿足感的激勵因素 以下是一些積極的激勵因素： ① 成就； ② 認(rèn)同； ③ 參與； ④ 成長； ⑤ 反饋。 這些因素可以激勵人們進取 73 激勵原理－ 馬斯洛 1970年亞伯拉罕 馬斯洛提出的 “ 需求層次論 ” 的觀點現(xiàn)今仍然非常流行 安全 生理 社交 尊重 自我實現(xiàn) 對食物、水、空氣和住房的需求，這類需求的級別最低 包括人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病的需求 包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求 包括對成就、自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可和尊重 目標(biāo)是自我完成，或是發(fā)揮潛能。自覺性提高，善于獨立處事，要求不受干擾地獨處。 74 激勵原理－ 馬斯洛（續(xù)） 馬斯洛需求層次原理的四點基本假定 1. 已經(jīng)滿足的需求不在是激勵因素。人們總在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。 2. 大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無論何時都有許多需求影響行為。 3. 一般來說，只有在較底層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅(qū)動行為。 4. 滿足較高需求的途徑多于滿足較低需求的途徑。 75 激勵基本模型 模型 績效 滿意度 努力程度 層次需求 結(jié)果 橫向比較 76 四、實踐中的激勵 A. 獎勵意味著“為了獲得進步”，目的是增加激勵的源泉。 獎勵因素包含以下一些內(nèi)容 ： ① 成就。例如要完成任務(wù)，達(dá)到 SMART目標(biāo)，完成某些有趣的工作需求。 ② 被認(rèn)同。如成為英雄受贊揚的感覺 ③ 參與或責(zé)任感。如對某種事的參與及管理。 ④ 成長（期望）。例如某人的發(fā)展或不斷學(xué)習(xí)。 ⑤ 反饋與聯(lián)絡(luò)。如公平的贊揚與批評。 這些激勵因素一般不會持續(xù)很長時間。由于我們不斷要滿足自己的需要，所以這些推進器的作用是暫時的。例如金錢就不能作為一個推進因素。所以，應(yīng)當(dāng)時刻給人們以刺激，使之可以持續(xù)進步。 77 四、實踐中的激勵（續(xù)） B、 對于妨礙因素我們應(yīng)當(dāng)及時清除 ，以消除人們不滿的根源。 ① 政策或管理。如文件規(guī)定、規(guī)則與程序。 ② 監(jiān)控。如管理形式、溝通。 ③ 工作條件。如溫度、照明、整潔與安全條件。 ④ 個人關(guān)系。如對個人的困擾、社交恐懼、輪班方式。 ⑤ 薪資待遇。 ⑥ 工作保障。 消除這些妨礙因素本身無法對人們產(chǎn)生激勵作用，而只是消除人們的不滿情緒。如果這些因素?zé)o法得到妥善的處理，就會讓人們產(chǎn)生抱怨，進而增加問題而產(chǎn)生牢騷，使得人們不滿、失落和失望最終降低工作的效率。最后不得不進行管教或處罰。 78 五、最后，對于激勵的一些解釋 唯一一種能夠持續(xù)的激勵就是滿足人們的核心價值觀和信念。如“使生活充實起來”。這種動因?qū)⑻峁┮环N內(nèi)部驅(qū)動力，擁有不可抗拒的力量。 這與我們的思維方式有關(guān)，也體現(xiàn)在下列的言論中 ： ①“你是你自己”； ②“你得到你期望的東西”； ③“事在人為”； ④ “把你自己看成是一個“勝利者”； ⑤ “懷有夢想； ⑥“你喜愛怎么樣，就怎么樣”； ⑦“ 不斷努力 ” 79 五、最后，對于激勵的一些解釋（續(xù)） 當(dāng)與人相處時，做下面的事情是有幫助的： ?了解你的員工 ?決策時要考慮激勵的方方面面 ? 三思而后行 ?明白人與人之間的差異不是件麻煩事 ?有些員工更需要指揮和指導(dǎo) ?從別人的立場看問題 ?依據(jù)激勵變化而相應(yīng)地變化 80 五、最后，對于激勵的一些解釋（續(xù) 2） 作為一名經(jīng)理或主管可以按下列做法做事： 把激勵聯(lián)系到具體的員工頭上； 計劃和組織如何促進工作； 建立良好習(xí)慣； 計劃好激勵的時點。可以通過日歷安排（如圣誕節(jié)）、按公司重大事務(wù)（如新招募員工）、按交流方式（如新聞簡報）、個人重要事件（如 5年工作獎勵）等進行激勵； 為每一位員工的行為做具體的記錄； 回顧和檢查發(fā)生的事情，并進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 81 第八節(jié) 監(jiān)控人員 一、介紹：團隊與團體的區(qū)別 二、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) 三、如何管理團隊與個體工作 四、與團隊和個人一起工作 五、為團隊和個人提供反饋 六、評估與發(fā)展 七、紀(jì)律處分與牢騷 處理 82 介紹一：團隊與團體的區(qū)別 并非所有的團隊都是團體 ，兩者之間有其差異性。團隊于團體的基本的差別在于團隊的隊員對其是否完成團隊的共同目標(biāo)一起承擔(dān)成敗的責(zé)任，而團體則否。再者，團隊的最后成果是經(jīng)由全體團隊隊員貢獻所完成的，而且這個成果絕非個人可靠單獨力量來完成。 三個方面區(qū)別于團體：共同目標(biāo)、責(zé)任分享、團隊成果。 團隊是目標(biāo)導(dǎo)向的，團隊隊員不僅了解團隊的目標(biāo)，認(rèn)同團隊的目標(biāo)，并以團隊目標(biāo)做為其行動與決策的中心。此外，團隊隊員共同擔(dān)負(fù)團隊的成敗責(zé)任，團隊隊員視團隊目標(biāo)的達(dá)成為團隊集團努力的成果。 團隊于團體的差別，在于團隊的工作完成需要團隊隊員彼此交換工作訊息與資源和協(xié)調(diào)工作活動。 團隊隊員的相互依存性是區(qū)別團體與團隊的主要要素。唯有團隊隊員具有相互依存性，才能使團隊隊員緊密地結(jié)合在一起，去完成團隊的共同目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)者要確定， 他所建立的應(yīng)是個真正的團隊，而不是一個團體 。 83 介紹二： 團隊則具有更多特性 ―團隊中個人的成功離不開他人?！? “大家在一起解決問題，互相指責(zé)是不允許的?！? “整體的作用大于個體之和?！? “團隊需要個人多為集體考慮?！? “員工應(yīng)時刻注意與他人和諧共處?！? “團結(jié)導(dǎo)致成功，分散導(dǎo)致失敗?！? “離開團隊我們什么都不是”。 84 團隊成熟的四個階段 四個重要階段 組建階段（測試、依賴） 風(fēng)暴階段（組員之間沖突、敵意） 正常階段（粘合度得以發(fā)展） 高效階段（各盡職守，配合默契） 85 四個階段呈現(xiàn)的特征 組建階段 ? 混合的感覺 ? 高期望值、高不確定性 ? 有積極性，但是短暫的； ? 心存狐疑 ? 生產(chǎn)力低下 風(fēng)暴階段 ? 成員認(rèn)識到困難重重 ? 關(guān)于做什么、如何去做，意見不同 ? 風(fēng)格和個性浮出水面 正常階段 ?主要沖突得以解決 ?接受正面的規(guī)則 ?投入到主要工作 ?士氣和粘合度提高 ?生產(chǎn)力較高 高效階段 ?職責(zé)明確 ?各盡職守 ?工作績效顯著 ?達(dá)到團隊的最高境界 86 不同階段的領(lǐng)導(dǎo)策略 面對挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)要： 組建階段 建立架構(gòu)、規(guī)則和溝通機制 講明成員之間的關(guān)系和工作順序 確立領(lǐng)導(dǎo)角色，講明責(zé)任和權(quán)限 制訂目標(biāo)完成計劃 風(fēng)暴階段 找出并且解決個人間的沖突 進一步講明規(guī)則、目標(biāo)和結(jié)構(gòu)關(guān)系 創(chuàng)造人人參與的氛圍 正常階段 指導(dǎo)團隊工作、完成目標(biāo)任務(wù) 制訂任務(wù)績效的信息流和反饋系統(tǒng) 提高成員間粘合度 高效階段 領(lǐng)導(dǎo)工作的重點放在幫助、提高反饋和評估 修訂并加強各自的角色和成員的工作順序 對于完成目標(biāo)的，要給予好好激勵。 87 二、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) 為了對個人、集體與團隊的工作績效進行測量，就要建立 SMART目標(biāo)體系。 這使得適當(dāng)?shù)谋O(jiān)視與記錄更有目的性。 SMART目標(biāo) Specific/simple具體／簡潔的 Measurable可度量的 Achievable/attainable可實現(xiàn)的 /可達(dá)到的 Realistic現(xiàn)實的 Timebased具有時效的。 88 二、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（續(xù)） 成功的 SMART目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)的框架 目標(biāo)就是工作的目的。建議用 30字以內(nèi)的句子來描述工作目的。同時要選擇 5~7個工作中重要的成果。（這幾個方面叫做關(guān)鍵結(jié)果點“ Key Result Areas‖或 KRAs， 用作工作主要成果的描述。） 標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)就是這些關(guān)鍵結(jié)果點的可計量成果。他們可以通過數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等具體的單位來量度。所以可以計量的部分越多，計量的精確性就越強。 標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)是可以達(dá)到的，另外它們還應(yīng)具有一定的共性與普遍性，而且是長期的。但是，指標(biāo)則不具有普遍性，它們由那些超出普通標(biāo)準(zhǔn)的個體制定，因此它們傾向于短期，也常適用于個人發(fā)展目標(biāo)。 對這三個概念有如下一些例子： 目標(biāo)的闡述經(jīng)常使用一些行為動詞。如增加、減少、提高、執(zhí)行等。 關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)。如一年內(nèi)縮減 10%的成本。 關(guān)于指標(biāo)。如兩個月內(nèi)降低成本 12%。 89 三、如何管理團隊與個體工作 管理工作涉及四種基本管理活動： ?計劃編制 ?組織實施計劃 ?指導(dǎo)行動去取得成果 ?控制行為的產(chǎn)出和結(jié)果 這四種職能既有監(jiān)控職能也有管理職能。在具體 作中，一些活動可能偏向管理職能，而另外一些則 更偏向監(jiān)控職能。同時，四種基本職能在具體工作 中的分布也是不均勻的。但是，一般四種職能都要 被涉及。 90 三、如何管理團隊與個體工作（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格 A ―獨裁者” B 民主 型 C 魅力型 總想驅(qū)使、推動他人而不是領(lǐng)導(dǎo)他人者。 具有“片面的”、“自我的”觀點。 單向溝通方式。 經(jīng)常說： “ 現(xiàn)在，按我說的做！ ” 1. 放棄決策權(quán)。 2. 愿意采納大家的觀點。 3. 優(yōu)柔寡斷，延誤時間。 4. 經(jīng)常說 “ 按你自己的想法做吧！ ” 1. 更多的是使用拉引而非推動手段。 2. 雙向溝通方式。 3. 人們自然順從，是個領(lǐng)導(dǎo)者。 4. 常說： “ 我是這樣考慮的，你們呢？ ” 上述類型是極端的，區(qū)別也是顯而易見的，而事實上每種表現(xiàn)并不絕對，而更為模糊些 。 91 兩種管理方法 管理方法：管人的方法 VS教人的方法 管理與控制活動中，需要管理者注意的一點是，員工本身是不同的，而且，對不同的管理風(fēng)格反應(yīng)也不盡相同。 用同一種方法來做事，就象停止的時鐘，一天只有二次是對的。 管理方式也在經(jīng)歷變化，例如，管理的“舊方式”和“新方式”在下列“極端”表現(xiàn)中都可以看到： 保持控制 對所有人緊緊掌握 使用裁決方式 “告知”員工如何做 目光狹隘 指揮型的 使用 “ 推動 ” 方法 允許員工嘗試 給人“自我釋放”的機會 非裁定方式 “ 說服 ” 方式 從廣闊的角度觀察。 支持型的 “ 拉動 ” 方法 92 四、與團隊和個人一起工作 如果你想建立一支有效率的團隊，以下幾個方面必須認(rèn)真考慮。 正確選擇集體成員。 （參見前文《招募與選拔》一節(jié)） 建立 SMART目標(biāo)體系。 （參見前文《工作活動與目標(biāo)》相關(guān)材料） 溝通與相互理解。 （參見前文《商業(yè)溝通》一節(jié)） 激勵與互相支持。 （參見前文《激勵人員》一節(jié)） 對績效突出的員工