【文章內(nèi)容簡介】 為可被解決的小問題 ?不同部分可有輕重緩急之分 ?將解決問題的責(zé)任分配到每個人 2. 保證解決問題的完整性 ?解決小問題即可解決整個大問題 ?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏） 3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架 4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論 51 Step 3 消除非關(guān)鍵議題 陳述議題 議題 /假設(shè) 2 議題 /假設(shè) 1 小議題 小議題 小議題 小議題 ?首先經(jīng)過反復(fù)推敲 ?在最重要的議題上多花功夫 ?在做一個高難度項(xiàng)目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時間 解釋 52 Step 4 制定詳細(xì)的工作計劃 工作計劃的最佳做法 提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 經(jīng)常 －通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善 具體 －具體分析、明確資料來源 綜合 －同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè) 里程碑 －有序的工作 –使用 80/20方法按時交付 有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細(xì)工作計劃。不要寫萬寶全書 53 Step 5 進(jìn)行關(guān)鍵分析 評注 ?不要拘泥于 “ 數(shù)據(jù) ” ，追究 “ 我試圖回答什么問題 ” ?不要在一個問題里面繞圈子 ?開闊視野 ?避免鉆 “ 牛角尖 ” ?尋找比 “ 圖書館數(shù)據(jù) ” 更清晰的指導(dǎo)方向 ?記住假設(shè)也可能被推翻 ?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)， “ 準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒 ” ?細(xì)心觀察 ?尋找突破性觀點(diǎn) 原則 ?以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向 ?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較 ?盡可能簡化分析 ?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級 ?用 80/20及簡便的思維判斷 ?以專家作為信息來源 ?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度 ?同項(xiàng)目小組分享良計 ?預(yù)見困難 ?勇于創(chuàng)新 54 Step 6 綜合結(jié)果并形成結(jié)論 ?確保解決方案適合企業(yè) ?從企業(yè)的角度考慮問題 ?考慮企業(yè)的實(shí)際能力 Step 7 整理可操作的文檔 提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變 55 實(shí)施推廣 內(nèi)部達(dá) 成共識 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 第一階段 調(diào)研診斷 時間 周 周 周 周 周 目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距 重新設(shè)計操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計劃 溝通交流并修改實(shí)施計劃 推行重組計劃并不斷完善 工作方法 ?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 ?外部客戶訪談、座談會 ?團(tuán)隊(duì)討論分析 ?頭腦風(fēng)暴會 ?專家訪談 ?試點(diǎn) ?團(tuán)隊(duì)分析 ?為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn) ?訪談?wù){(diào)查 ?頭腦風(fēng)暴會 調(diào)查、討論會 最終結(jié)果 ?細(xì)分企業(yè)主要客戶群 ?現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo) ?業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊 ?部分業(yè)務(wù)管理流程手冊 ?對 IT系統(tǒng)的需求 ?基層組織結(jié)構(gòu) ?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案 在試點(diǎn)及整個企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計劃 內(nèi)部共識 全面推行取得實(shí)效 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 主要工作 ?與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案 ?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程 ?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計，包括財務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。 ?編寫詳盡的流程說明書 ?明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及 IT系統(tǒng)的需求 ?根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計與完善組織結(jié)構(gòu) ?對項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn) 56 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 業(yè)務(wù)流程 面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程 ?客戶獲取與保留 ?網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè) ?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維 ?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣 管理流程 支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?計劃財務(wù)管理 ?人力資源與業(yè)績管理 ?采購管理 企業(yè)流程 流程重組（ BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo) 57 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) ——流程重組的優(yōu)先原則 中遠(yuǎn)期目標(biāo) 立即采取行動 暫時忽略 不作特別努力 小 大 小 大 效果（改進(jìn)潛力） ?經(jīng)濟(jì)效益增加 ?客戶滿意度增加 ?市場應(yīng)變加快 ?業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除 可行性 ?可操作性 ?資源要求 ?時間范圍 加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā) 改善職工培訓(xùn) 優(yōu)化滾動投資 58 一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)生訂單 處理訂單提供服務(wù) 帳務(wù)管理 售后服務(wù) 客戶群細(xì)分 重點(diǎn)客戶管理 產(chǎn)品組合定價 試用并改善 全面推廣 確定客戶需求 設(shè)計系統(tǒng) IT系統(tǒng)運(yùn)營 發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題 升級改造 系統(tǒng)計劃 系統(tǒng)建設(shè) 1. 客戶的獲取和保留 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù) 3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)管理 業(yè)績和人力資源管理 采購流程 管理流程 59 分析流程每一步的： ?主要活動 ?主要決策 ?主要信息需求 ?業(yè)績測量方法 第二階段 優(yōu)化改進(jìn) 60 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）考核流程 制定修改 KPI 設(shè)定目標(biāo)， 簽訂業(yè)績合同 進(jìn)行業(yè)績審核 產(chǎn)生個人業(yè)績 行動計劃 ?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改 ?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) ?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同 ?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 ?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備 ?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案 ?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整 ?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃 ?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備 61 第四層 KPI 第三層 KPI 第二層 KPI 第一層 KPI 業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b 事業(yè)部 2 事業(yè)部 1 YYY XXX分公司 ABC集團(tuán) 業(yè)務(wù) 1c ZZZ ?費(fèi)用 ?收入 ?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流 ?事業(yè)部 1的投資資本回報率 ?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率 ?XXX的自由現(xiàn)金流 ?XXX的投資資本回報率 ?XXX的任務(wù)完成率 ?ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流 ?ABC集團(tuán)的投資資本回報率 ?ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率 原則： ?公司每一層面均有一套自己的 KPI ?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層 KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理 ?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在 建立企業(yè)各層面的 KPI體系 62 業(yè)績評估矩陣 高 中 底 底 中 高 能力潛力 ?可簡單地描述為“有能力晉升二級” ?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 業(yè)績 ?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制 ?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525％ 失敗者 510％ 失敗者 表現(xiàn)尚可 保留原位 業(yè)績不佳 警告并有針對性的支持 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 超級明星 快速發(fā)展 足夠薪酬 中堅力量 中堅力量 63 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 主要工作： 制定切實(shí)可行的實(shí)施計劃 成果： 1 新流程推廣實(shí)施的原則 2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟 3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果 4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果 5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑 6 新流程推廣實(shí)施評估標(biāo)準(zhǔn) 7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限 64 實(shí)施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化” ?詳細(xì)的推廣計劃及具體內(nèi)容 ?工作日歷 ——安排每天的工作 ?關(guān)鍵會議內(nèi)容 ?月度實(shí)施效果評估表 ?實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持 第三階段 實(shí)施規(guī)劃 XX填寫 經(jīng)理填寫 主任填寫 流程 舉措名 實(shí)施時間 執(zhí)行情況 實(shí)施結(jié)果 遇到困難 可能解決方法 復(fù)查結(jié)果 方法建議 建議批復(fù) 解決時間 最終結(jié)果 65 影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關(guān)鍵因素 ?高層管理人員的介入和公司上下的支持 項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次 各職能部門對項(xiàng)目小組的支持配合 ?勇于實(shí)踐的態(tài)度 迅速實(shí)施設(shè)計，要理解設(shè)計肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改； 在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制 ?現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機(jī)會的透徹理解 ?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景 ?對設(shè)計的擁有感 ?固定人員專職參與 ?充足的預(yù)算 66 BPR的失敗原因 ?不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人 ?強(qiáng)調(diào)削減成本 ?“一切為我做”的工作態(tài)度 ?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇 ?財務(wù)危機(jī) ?相互矛盾的管理機(jī)制 67 我們應(yīng)該： ?注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡 ?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一 ?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來 68 警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次 ?局部運(yùn)用 ?內(nèi)部集成 ——減少內(nèi)部自動化孤島 ?內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 ——重新設(shè)計不一定導(dǎo)致 IT運(yùn)用 ?經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計 ?經(jīng)營范圍重新設(shè)計 69 案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn) 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng) 180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。 零件柜 機(jī)床一 機(jī)床三 機(jī)床四 機(jī)床二 焊接 上漆車間 沖壓機(jī) 原來的生產(chǎn)流程 70 改造過的生產(chǎn)流程 焊接 上漆車間 沖壓機(jī) 零件柜 1 2 3 4 71 成功的案例 ?英國施樂公司“特殊訂單”處理時間 112天減至 24小時 ?倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成 ?美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減 35%人員的同時，將交貨提前期從 8—12周減少到 7天以內(nèi)。 ?路透集團(tuán)欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成 72 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。 73 案例： 柯達(dá)（電子）重組流程 在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。 物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)