【文章內(nèi)容簡介】 生 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 科層制的兩大致命弱點 ? 工作效率低下與官僚主義 ? 授權(quán)分工導致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗 科層制管理的產(chǎn)生 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 當前時代正在發(fā)生一場革命 ? 以 “ 產(chǎn)品 ” 導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐?“ 客戶 ” 導向 ? 市場 “ 競爭 ” 變得愈來愈殘酷 ? 環(huán)境、技術(shù)與市場 “ 變化 ” 不斷加速 在 Inter技術(shù)推動下，人類社會正從“ 工業(yè)經(jīng)濟 ” 時代進入到 “ 電子商務 ”時代 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制”導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向； 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應； 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制”管理下業(yè)務處理效率極低 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制”管理下： 所有工作責任上交 高層管理忙于簽字 無暇顧及經(jīng)營策略與發(fā)展思考 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度； 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力 。 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) ? “科層制” 管理中的“官本位”現(xiàn)象導致中間層權(quán)力斗爭，組織內(nèi)耗大。 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 電子商務時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) 引發(fā)了一場風靡全球的 企業(yè)“業(yè)務流程重組”革命 Business Process Reengineering——“BPR” 對科層制管理的挑戰(zhàn) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 定義 業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程 （ Process)進行根本性（ Fundamental)再思考和徹底性（ Radical） 再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性（ Dramatic）改善。 Business Process Reengineering即 BPR 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 ? 強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理 ? 每個人應思考自己在做什么？ ? 思考自己為什么要做這項工作？ /增值性 ? 做任何工作都有一個流程？ ? 當前工作流程存不存在問題？ /效率性 ? 我們應該怎么做最有效率？ ? 我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？ ? 清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié) 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 重組革命的結(jié)局 ? 早期流程重組項目大多沒有取得預期成效 ? 主要原因在于沒有考慮 IT系統(tǒng)的支撐作用 ? 也沒有考慮 IT對流程創(chuàng)新帶來的收效 ? 為此漢普建立了一套“管理流水線”理論 六、三九連鎖業(yè)務處理流程優(yōu)化設計 漢普“管理流水線”的實施思路 總部（純管理機構(gòu)） 財務 市場 銷售 配送 采購 人事 1店 ... 2店 N店 統(tǒng) 一 運 作 集 中 財 務 統(tǒng) 一 人 事 統(tǒng) 一 配 送 集 中 采 購 管理服務（效率性 /費用控制） 決策控制（方向性 /資源配置） 業(yè)務運營（增值性 /收入增長 /成本控制） 漢普“管理流水線”的實施思路 信 息 管 理 人 力 資 源 管 理 財 務 核 算 與 管 理 戰(zhàn) 略 / 規(guī) 劃 與 計 劃 / 市場 / 公司文化 定單 采購 倉庫 配送 服務 漢普“管理流水線”的實施思路 實體 業(yè)務活動 輸入 /輸出 （ 文件 、 報表 、 報告等 ） 判斷 、 檢驗 、 抉擇 活動順序 、 邏輯關(guān)系等 結(jié)束 外部實體 流程識別 漢普“管理流水線”的實施思路 業(yè)務流程描述方式 時間 崗位 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 漢普“管理流水線”的實施思路 流程識別是基礎 ? 建立新的組織機構(gòu) ?按崗位同一性整合部門 ?避免業(yè)務流程跨部門多次反復 ?建立內(nèi)部客戶觀念 ? 界定崗位及其職責 ? 界定崗位評價指標 漢普“管理流水線”的實施思路 流程識別操作技巧 ? 基礎：發(fā)動群眾 ?業(yè)務流程 ?崗位職責 ?存在問題 ? 橋梁：三九項目組成員 ? 把關(guān)：外部咨詢顧問 漢普“管理流水線”的實施思路 關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 ? 全面：理順所有流程 ? 問題：部分流程攏亂全局 ? 優(yōu)化：重新設計關(guān)鍵流程 ? 創(chuàng)新： IT推動流程 /業(yè)務模式創(chuàng)新 漢普“管理流水線”的實施思路 關(guān)鍵流程診斷分析 ? 弄清流程的主要問題是什么？ ? 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？ ? 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？ 漢普“管理流水線”的實施思路 確定關(guān)鍵流程改進的目標 ?理解流程分析的結(jié)果，即流程改進要求和改進范圍； ?確定流程改進后的指標； ?判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量； ?判斷改進的先后順序。 漢普“管理流水線”的實施思路 重新設計流程 內(nèi)容： EESIA ? 清除 ——Eliminate ? 填補 ——Establish ? 簡化 ——Simply ? 整合 ——Integrate ? 自動化 ——Automate 漢普“管理流水線”的實施思路 重構(gòu)組織 ? 按崗位同一性整合流程 ? 避免業(yè)務過多地跨部門運作與反復 ? 部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸” ? 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 ? 明確界定崗位職責 ? 對應確定崗位評價指標體系 ? 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系 漢普“管理流水線”的實施思路 重構(gòu)組織 ? 建立有效的組織保障 ? 部門 /崗位 /職責調(diào)整 ? 重塑企業(yè)文化 ? 培訓復合型人才 ? 建立流程維護制度 漢普“管理流水線”的實施思路 目前狀況 預期遠景 轉(zhuǎn)換 過程 陣痛 完善 管理變革 漢普“管理流水線”的實施思路 創(chuàng)建“管理流水線”的原則之二 ? 實施計算機信息系統(tǒng)支撐流程運行（裝配流水