建立以kpi為核心的業(yè)績管理體系——kpi二期工作計劃——kpi一期工作小結(編輯修改稿)
2024-11-15 17:40 本頁面
【文章內容簡介】 樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務性，比率性指標較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務性、水平性指標較多。 這棵樹 ，直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內在關系，又能直觀地展現出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創(chuàng)造了什么價值產出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到 KPI所要求的多種維度的平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門 KPI的深化工作。 這棵樹 ，應該橫貫我們的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。 我們需要什么樣的 KPI？ 建立 KPI體系對神州數碼有重大意義 ? 意義 ? 描述 – 以價值為驅動 – 業(yè)績透明化 – 管理系統(tǒng)化 – 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 – 將經營業(yè)績與個人 /部門 /公司的回報相結合 – 結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 – 為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現的工具 – 公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通 – 系統(tǒng)地、客觀地評估經營業(yè)績 – 以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人” – 上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分 – 一年中多次經營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性 – 建立系統(tǒng)的機制考核、選擇和培養(yǎng)關鍵管理人員 在每個管理 層次，都可以 適當程度地定義 和分解關鍵業(yè)績指 標，但是這些關鍵業(yè)績 指標的基礎是一致的數據庫 KPI指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性 ? 強調財務 ? 強調經營運作 ? 神州數碼高級管理層，事業(yè)本部 ? 事業(yè)部 管理層 ? 基層人員 – 稅前凈利潤 – 銷售額和市場份額 – 流動資金周轉率 – 銷售收入 – 毛利率 – 應收帳款周轉率 – 庫存周轉率 ? 一致的數據庫 – 公司和事業(yè)本部的投資資本回報率 (ROIC) – 自由現金流 – 稅前利潤 ? 以分銷業(yè)務為例，示意 KPI視圖的功能 層層分解公司目標，形成整個公司的 “ 價值場 ” 企業(yè)目標 KPI視圖 企業(yè)目標 KPI視圖的功能 系統(tǒng)規(guī)劃經營業(yè)績，通過選擇指標 “ 組合 ” 達到最優(yōu) KPI視圖的功能 明確關鍵因素和關鍵路徑，提高管理的有效性 KPI視圖的功能 通過可視透明的視圖，使個人經驗制度化和體系化 ? KPI項目工作簡述 ? KPI視圖的功能 ? 建立 KPI體系的步驟 ? 試點工作成果匯報 ? 試點工作成果評估 KPI視圖的結構搭建 系統(tǒng)匹配、生成合同 系統(tǒng)運轉、維護 收集資料 建立框架 細化分支 匹配賦值 提取合同 編制詞典 系統(tǒng)維護 部門組織結構以及人員分布 部門規(guī)劃預算以及分解狀況
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