實現(xiàn)企業(yè)價值增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略ppt(編輯修改稿)
2024-11-15 16:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 X的價值 由 X的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益 由 Y的其他業(yè)務帶來的協(xié)同效益 示意 29 0 % 10% 20% 30% 50% 40% 資料來源 : 與 670家國際領導公司首席執(zhí)行官訪談調(diào)查 1) 組織結(jié)構(gòu)和領導者的才能和理念 2) 戰(zhàn)略的缺乏 3) 運營和能力的缺陷 4) 缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境 5) 對客戶情況缺乏了解 6) 景氣循環(huán)處于下滑階段 7) 產(chǎn)品周期處于下降階段 8) 電子交易的停滯不前 首席執(zhí)行官認為阻礙持續(xù)創(chuàng)造價值的原因 在進行擴張和變革的同時，企業(yè)同時需要有相應的組織（包括結(jié)構(gòu)、流程和支撐系統(tǒng)）來支持保證企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展 30 因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運營的協(xié)調(diào)一致 ? 架構(gòu) ? 系統(tǒng) ? 流程 整體戰(zhàn)略 ? 遠景目標 ? 戰(zhàn)略 ? 供應鏈管理 ? 人事與財務管理 ? 信息、資源管理配臵 組織 運營 31 在組織上，總部的定位應同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合 控股型 公司 經(jīng)營型 公司 低 低 高 戰(zhàn)略設計型公司 經(jīng)營性整合程度 職能型 公司 高 業(yè)務組合 多元化程度 確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略方向下的組織結(jié)構(gòu)模式 32 而總部定位可以根據(jù)標準來分析和確定 職能型 經(jīng)營者 弱 弱 財務貢獻 股東價值 戰(zhàn)略的 廣泛 , 全方位的職能 限于戰(zhàn)略和運營的 強 強 運營業(yè)績 運營效率 (如質(zhì)量 ) 運營的 限于生產(chǎn)的 廣泛 , 全方位的職能 ? 總部干預度 ? 總部價值定位 ? 總部對業(yè)務單元的影響 ? 總部人員角色 ? 總部職能 ? 業(yè)務單元職能 ? 業(yè)務單元的職責 ? 業(yè)務相似性 多樣化 單一 控股公司 現(xiàn)況 建議位臵 戰(zhàn)略制定者 高度相關 , 且具協(xié)同效果的分公司業(yè)務 多元化且不相關的 分公司業(yè)務 示例 33 價值的創(chuàng)造與實現(xiàn) 市場 運營 資源 價值 科爾尼金字塔分析方法 愿景 戰(zhàn)略 流程 評估 價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和 統(tǒng)一的衡量體系 + 統(tǒng)一業(yè)績評估體系 = 公司戰(zhàn)略 業(yè)績評估 /激勵機制 制定 業(yè)績 目標 反饋 發(fā)展 計劃 業(yè)績評估 激勵機制 工作描述 主要任務 : ? 設計主要流程 ? 設計主要表格 : ? 目標管理 ? 持股計劃 ? 目標 企業(yè)并最終必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值 34 企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，最終實現(xiàn)可持續(xù)增長 增長行動對業(yè)務的影響 均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術的增長步驟 影響的時間 增長步驟 示例 發(fā)揮核心競爭能力 解決結(jié)構(gòu)性障礙 利用核心競爭能力 戰(zhàn)術平臺 戰(zhàn)略平臺 突破職能性瓶頸 ? 產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的明顯改進 ? 銷售的突擊 ? 挖掘成本改進的潛力 ? 實施新的銷售概念 – 新的定位 – 電子商務 ? 重新設計業(yè)務流程 ? 調(diào)整評價和激勵體系 ? 確定新的市場 ? 革新產(chǎn)品和市場 ? 在新的空間創(chuàng)新 ? 部分地重新定義核心業(yè)務 ? 產(chǎn)品組合的重新確定 ? 延伸核心業(yè)務和市場 ? 強化價值取向 ? 有目標的兼并 可持續(xù)增長！ 35 客戶 ? 高科技電子公司 ? 白色家電制造商 國家 中國 中國 解決的關鍵問題 ?充分利用核心競爭力 ?選擇進入和退出的業(yè)務 ?建立增長的基礎 ?遠景目標驅(qū)動增長 ?拓展核心競爭力 ?選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長 ) 我們將通過客戶的案例來具體闡述這些問題 36 案例 I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎 37 概述 : 為中國的一家高科技企業(yè) (客戶 X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略 ? 客戶 X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一 ? 隨著技術發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場 ? 在喪失技術領先優(yōu)勢的情況下，客戶 X被迫減少信息技術 (IT)開發(fā)設計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司 ? 公司的最高管理層認識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 科爾尼公司受客戶 X和其潛在投資者 (國際金融公司 )的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務組合，確定發(fā)展方向 客戶情況 項目組需要解決的主要問題 ? 對于 X公司而言，應制定什么樣的目標 /比較標準 ？ ? X當前業(yè)務的最大潛力是什么？為改進 X的當前經(jīng)營應采取那些行動? ? 那項業(yè)務應剝離 ? ? 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應選擇進入哪個領域？ ? X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？ 38 客戶 X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè) 電工、電子及信息技術 制藥及食品 其他 金融及房地產(chǎn) 客戶 X 公司數(shù)量 21 4 21 8 ? 客戶 X是中國最大的信息技術企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅 ? 客戶 X經(jīng)營多元化，擁有 54家全資公司和合資公司， 4家國外分公司 39 1995 1996 1997 1998原有核心業(yè)務收入 (19951998) 收入 該企業(yè)原有的核心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)務所取代 示意 40 盈利能力也停滯不前，收入甚至在 98年有明顯滑坡 集團收入和利潤 (19951998) 0501001502002501995 1996 1997 1998利潤 收入 指數(shù) (1995 = 100) 41 業(yè)務組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務對利潤造成了負面影響 利潤 占總收入的 百分比 100% 50% 0% 電工、電子及信息技術 制藥和食品 其他業(yè)務 示意 金融房地產(chǎn) 42 客戶 X 2021年 客戶 X 今日 ?分銷公司 ?收入 = 10億人民幣 ?領先的 IT公司 ?收入 = 100億人民幣 客戶 X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標 43 我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶 X實現(xiàn)其遠景戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略遠景及定位 取舍哪些業(yè)務 ？ 評估機會和 能力 戰(zhàn)略業(yè)務模型的制定 制定業(yè)務模型 評估核心業(yè)務 財務分析 44 我們對關鍵問題進行了研究 現(xiàn)有業(yè)務目前的表現(xiàn)如何，改進后結(jié)果怎樣 ? 客戶應通過什么新的機會來減少差距? 該業(yè)務機會是否能實現(xiàn)目標 ? 客戶的目標是什么？ 現(xiàn)有業(yè)務經(jīng)過顯著改進 (改進 ) 現(xiàn)有業(yè)務表現(xiàn)(底線 ) 差距 參考目標 哪些業(yè)務需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源 ? 45 對客戶所在業(yè)務行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調(diào)查 客戶業(yè)務組合原始狀況 行業(yè)細分市場吸引力 高 低 低 高 客戶的競爭能力 核心業(yè)務 圓的大小代表客 戶各業(yè)務收入占 總收入的相對比重 注 : 46 我們確認了各業(yè)務存在的問題
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