一貫作業(yè)鋼廠成本管理制度之探討——以c公司為例(編輯修改稿)
2024-11-15 08:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，其間差異很大，F(xiàn) F30及 F40此三類控訴產(chǎn)品，其個冸成本間最高與最低均相差有 61%、 40%及 55%，成本差異相當大 ? 建立完整之細項分類實際成本資料庫 ? 建立各用途冸之管理制度及系統(tǒng) 19 七、研究成果及結(jié)論 (二 ) 個案目前之需求及缺點 整合後成本制度可解決之問題 產(chǎn)品定價上需求 細分化成本配合定價表分類，建立產(chǎn)品售價表下之單位成本 無法計算顧客價值 配合訂單資料庫，可計算每筆訂單利潤，進而知道顧客所訂訂單之利潤，計算顧客價值 無法計算及追蹤各產(chǎn)品冸及產(chǎn)品組合不同下之鋼種實際成本 產(chǎn)品細分化後成本可計算及追蹤到統(tǒng)一產(chǎn)品編碼下各種組合之鋼種實際成本 產(chǎn)品銷售組合需求 配合訂單檔、產(chǎn)銷計畫量及其系統(tǒng)，規(guī)劃公司最佳利潤方針建立利潤規(guī)劃 20 七、研究成果及結(jié)論 (三 ) 個案目前之需求及缺點 整合後成本制度可解決之問題 成本計算合理化之需求 產(chǎn)品細分化後，成本表達更詳實，再配合系統(tǒng)可隨時修訂標準之設(shè)計，成本將更加合理 設(shè)備、製程改善之需求 個冸生產(chǎn)成本了解後，針對設(shè)備所能提供之效益進行分析，以改善流程或添置汰換設(shè)備 無法提供一套資訊給予管理者清楚之工作優(yōu)先次序 建立實際與標準成本之衡量績效，作價值分析列出工作重點 計算產(chǎn)出率效益偏低，影響激勵效果 依產(chǎn)品細分化成本逐步建立品質(zhì)成本 21 八、研究建議 ? 建議個案公司考量以作業(yè)基礎(chǔ)成本制度之成本動因設(shè)計理念，逐漸改進公司預算因子之設(shè)計，使分析成本動因可更清楚了解非財務(wù)性之管理機制 ? 建議管理階層能全力支持產(chǎn)品細分之實際成本理念的實現(xiàn) – 此理念的實現(xiàn)可完成各管理性之資料庫，可為個案公司成本管理之中、短期目標 22 九、研究限制 ? 資料之限制 – 個案公司目前系統(tǒng)下無法收集到原料每一爐之實際投入產(chǎn)出關(guān)係，上下製程間之串接仍有部份資料有所缺失，各製程產(chǎn)出之詳細資料尚未完整保留，因此實際收集資料上有其困難，致無法以新整合後成本制度加以印證 ? 範圍、時間之限制 – 時間有限，致未能較廣泛性的訪談 – 印證之產(chǎn)品佔公司銷售量之 18% ? 目的之限制 – 研擬較簡單、可行、成本發(fā)費較少之成本管理制度 23 敬請指導 24 整合後之 原料成本 計算流程 產(chǎn)副品檔 by ID 實際明細投入產(chǎn)出交易紀錄 鐵水實際成本 扁鋼胚存貨管理系統(tǒng) 冷軋存貨管理系統(tǒng) 熱軋存貨管理系統(tǒng) 串接每個產(chǎn)品產(chǎn)出 ID之投入產(chǎn)出關(guān)係、累積各製程明細量 由鐵水製程累加計算到下一製程，逐一累計各製程原料成本 各細分化之實際原料成本 xx存貨管理系統(tǒng) 25 整合後之 附加成本 計算流程 產(chǎn)副品檔 by ID 實際明細投入產(chǎn)出交易紀錄 各製程、各預算因子實際小時及項目 計算並彙總製程標準項目，分配實際項目，得各 ID之實際小時及預算因子量 各 ID、 製程、科目之實際附加成本檔 生產(chǎn)作業(yè)、附加成本標準 計算 ID下標準金額，彙總各製程標準金額，分配實際附加成本，得各 ID之各科目實際金額 各製程、各科目之實際附加成本 26 整合後 各 製程 成本 計算流程 配合 UPC之分類，彙總為各鋼種、尺寸規(guī)格別之單位成本 各 ID、 各製程、各科目之實際附加成本檔 細分化之實際原料成本 由上一製程逐一彙總、結(jié)算到下一製程，並取得各製程下各 ID之單位成本 統(tǒng)一產(chǎn)品編號檔 UPC BY統(tǒng)一產(chǎn)品編號 UPC 之細項分類之單位成本檔 27 文獻探討 ─實際成本之處理 實 際 成 本 產(chǎn) 品 分攤 直接計入 直接原料 直接人工 製造費用
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