標桿管理及其最佳實踐(編輯修改稿)
2024-11-14 16:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 每個中心各自為政和不規(guī)范的服務方式是造成企業(yè)低效運作的根源 。 25 接下來雅芳著手進行改革 ， 由于很難判斷哪個地區(qū)的服務是最優(yōu)的 ， 所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的 “ 稻草人 ”， 并設計出一系列衡量 “ 最優(yōu) ” 行為的標準 ，而且詳細到全部電話數(shù)目 、 平均使用時間 、 占線時間 、 無人接聽時間 、 平均交談時間等等每一個細節(jié) 。 26 最后 ， 要求所有服務中心人員以這個 “ 稻草人 ” 為榜樣 ， 在工作中力爭做到最佳 ， 同時用詳細周密的指標體系 ， 對員工業(yè)績的改進進行評價 ， 最終建立起了具有最佳的 、 統(tǒng)一服務的服務體系 。 27 ?標桿二 ?要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學習和借鑒他們先進的管理方法。 同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者 28 ?案例： ? 中國海洋石油公司 2021年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在 《 財富 》 全球 500強中排名第 189位，在世界石油公司中排名第 14位。而中海油則在世界石油公司中排名第 50位。中海油與之對標的主 29 要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的 6個大項 18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標全處于下風。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為 1： 4，年產(chǎn)量之比也是 1： 4，營業(yè)收入之比為 1： 7，國際化程度為 1： 11，研發(fā)費用之比為 1： 。 30 通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較 ， 中海油認識到了自己與世界水平之間還存在著相當大的差距 ， 在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感 ， 現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變 ， 在制度 、 管理和科研等方面進行了深入地探索 。 在逐步地探索中 ， 中海油在不斷地進步和發(fā)展 。 31 ?標桿三 ?如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。 其他行業(yè)的最佳流程 32 ? 案例： 美孚石油公司是世界最著名的公司之一 ， 早在 1992年 ， 年收入就高達 670億美元 ， 比世界上大部份國家的國民收入還高 ， 真正是富可敵國 。 但是美孚并沒有滿足 ， 它做了一個調(diào)查 ， 認為仍有新的利潤增長空間 。當時美孚公司詢問了 4000名顧客什么對他們是最重要的 ， 結(jié)果只有 20%的人認為價格最重要 ， 另外 80%的 33 人都想要三樣東西：快捷的服務 、 能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可 。 而在這三個方面美孚做得還不夠好 ， 于是美孚決定改變現(xiàn)狀 ， 以這三個方面為標桿內(nèi)容向做得好的公司學習 。 34 美孚把這三樣東西簡稱為速度 、 微笑和安撫 。經(jīng)過認真的尋找 ， 三個標桿都找到了 。 速度小組鎖定了潘斯克公司 ， 這家公司給美國人所熱愛的 “ 印地 500汽車大賽 ” （ Indg500） 提供加油服務 ， 通常賽車風馳電掣般沖進加油站 ， 眨眼間就加滿油絕塵而去 。 這種分工細致 、 配合默契 、 高效省時的加油絕招正是
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