【文章內(nèi)容簡介】 Snell 模型中關于核心能力的形成機制智力資本知識K NO W L E DG E關系RE L A T I O NS HIP S流程P RO CE S S E S技術T E CH NO L O G IE S人力資本Hum a n Cap i ta l社會資本S o c i a l Cap i ta l組織資本O r g a n i z a ti o n a l Cap i ta l人與系統(tǒng)的融合導致核心能力圖 Snell 模型中對人才的分層分類人才的異質性唯一性獨特人才低價值輔助型人才普遍性通用型人才高價值核心人才支撐核心能力的人力資本 圖 Snell 模型中戰(zhàn)略人力資源管理的整體框架價值性稀缺性難模仿性組織化學習與創(chuàng)新變革流動存量更新知識創(chuàng)新 知識轉化 知識整合智力資本系統(tǒng)人力資源人力資本 社會資本 組織資本戰(zhàn)略能力整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲取的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）? （ 2）人力資源管理實踐支持企業(yè)競爭優(yōu)勢模型（ 《 人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢的工具 》 ） 圖 通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢的途徑人力資源管理實踐 以雇員為中心的結果 以組織為中心的結果 競爭優(yōu)勢挑選前的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選招聘挑選工作場所正義、工會、安全與健康、國際化培訓 / 開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案挑選中的實踐挑選后的實踐受外部因素影響的實踐能力動機工作相關的態(tài)度產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領先產(chǎn)品差異? （ 3） 文躍然模型： 對企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進行評價和診斷的 GREP模型。企業(yè)的治理結構（ governance）：股權結構、權利結構和利益動機機制；企業(yè)的資源（ resource）：資本、人力、品牌、政府資源及其他資源；企業(yè)家（ enterpriser）：企業(yè)家的基本素質、管理團隊和企業(yè)家后備隊伍的培養(yǎng)；企業(yè)的產(chǎn)品和服務（ product ＆ service）：企業(yè)所選擇的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、服務、行業(yè)的競爭藥店、產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務等。 圖 企業(yè)核心競爭力與人力資源改進系統(tǒng)圖戰(zhàn)略治理結構：在治理結構方面的目標產(chǎn)品和服務：在產(chǎn)品或服務的競爭力方面的目標資源：在資源方面的目標企業(yè)家：在企業(yè)家方面的目標相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作? （ 4）麥肯錫業(yè)績管理理念 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣從國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結出來的 “ 業(yè)績理念 * ” 已成為各領先企業(yè)成功的基礎五 個 基本要素可供選擇的控制協(xié)調與激勵 “ 杠桿 ”“ 業(yè)績理念 ”的體現(xiàn)+人力資源計劃 / 流程財物管控與計劃 / 流程營運管控與計劃 / 流程控制協(xié)調杠桿獎勵 機會價值觀與信念激勵杠桿使命 / 抱 負目標組織結構業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理? 5 個基本要素對領先企業(yè)缺一不可? 控制協(xié)調和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上? 2 杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準表 與組織核心能力和成功關鍵密切相關的人的因素520%績效管理 / 薪酬設計421%管理繼承人的儲備329%吸引 / 甄選 / 維系人才234%高組織承諾的工作環(huán)境147%學習與開發(fā)重要程度百分比要 素理想的 HR 職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用513甄選最優(yōu)秀的人才422提供與 “ 人 ” 相關的咨詢服務324與戰(zhàn)略密切相關的培訓與開發(fā)229與戰(zhàn)略密切相關的 HR 實踐130業(yè)務合作伙伴重要程度百分比（ % ）職能和角色圖 企業(yè)各層各類人員對人力資源管理的責任分擔高層管理者的角色與責任直線管理人員的角色與責任人力資源部門的角色與責任員工自我開發(fā)與管理的角色高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任角色定位：人力資源倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔相應的職責角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的核合作圖 密歇根商學院提出的人力資源管理者的素質模型業(yè)務知識e HR新一代 HR 的勝任能力個人可信度人際能力取得績效溝通HR 的實施員工管理學習組織設計測量與薪酬戰(zhàn)略貢獻文化管理戰(zhàn)略決策快速變革由市場驅動的連接 ? ? 理論上 “ 價值鏈 ” 這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾 波特于 1985年提出的。 ? 波特認為， “ 每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。 ” ? 企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。 ? 這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 ? 波特的 “ 價值鏈 ” 理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。 ? 用波特的話來說： “ 消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。 ” ? 人力資源管理的核心是價值鏈管理 。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié) , 價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在 行業(yè)價值鏈 ，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了 企業(yè)的價值鏈 ，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結。 ? 價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。 ? （ 1）價值創(chuàng)造。 “ 價值創(chuàng)造 ” 強調的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的 20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。 ? （ 2）價值評價。第二個環(huán)節(jié)是 “ 價值評價 ”強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵業(yè)績指標考核。 ? 個性特質評價 ： 指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是“主題特征”。 ? 進行個性特質評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務的素質模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學習等方面的個性特質；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質。 ? 以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。 ? 職業(yè)行為能力評價： 指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是 職務勝任力 。 ? 職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。 ? 比如，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。 ? 有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。 ? 關鍵業(yè)績指標考核 指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業(yè)績指標。對員工進行關鍵業(yè)績指標考核的基礎是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關鍵業(yè)績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。 ? 即企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)。這一指標系統(tǒng)的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企業(yè)成功的關鍵要素及重點業(yè)務進行分析、研究后確定關鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。 ? 比如，某公司經(jīng)過研討后，認為該企業(yè)成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、制造優(yōu)秀、顧客服務、市場優(yōu)勢、利潤增長等 6個方面 ，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務，如技術領先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡等重點業(yè)務，這些重點業(yè)務也就成為企業(yè)關鍵業(yè)績指標的項目。 ? 在這個基礎上，也