管理層收購中的整合理念和風(fēng)險控制(編輯修改稿)
2024-11-12 20:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 共占總股本 % 共占總股本 % 共占總股本 % unicentury 14 中國 MBO經(jīng)典 案例 —— 友誼阿波羅點評 ? 管理整合 管理整合和退出機制的安排是管理者收購的最終價值實現(xiàn)的保障 咨詢公司協(xié)助下的管理整合是實現(xiàn) MBO 最終價值的有效途徑 ， 退出機制的安排是管理者和投資者在這種最終價值上的貨幣實現(xiàn) －管理結(jié)構(gòu)的徹底調(diào)整： 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層由原來的 1正 12副削減至 1正 2副，加上監(jiān)事會主席、工會主席，整個公司領(lǐng)導(dǎo)班子不超過 5人； 30個部門經(jīng)理除 9名留任外，其它人員充軍二線； 5000名職工全部下崗重新聘用。 －全新構(gòu)架下的試運行結(jié)果： 9月份，阿波羅的單月毛利率由去年的 15． 67％提高到 19． 2％，高出去年我國商業(yè)企業(yè)平均毛利率 10． 03％近一倍。在成本不變的情況下，以去年阿波羅的零售額 16億計算，每 100塊錢銷售額增加 4分錢利潤，改制給阿波羅帶來的直接收益，一年就高達 6400萬。 ? 退出機制 ——本案例中尚未提到 ？ unicentury 15 世紀聯(lián)融矩陣： MBO全程服務(wù) amp。風(fēng)險控制 政策風(fēng)險 流通性風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 項目執(zhí)行風(fēng)險 項目設(shè)計風(fēng)險 戰(zhàn)略評估 MBO基金 財務(wù)顧問 管理整合 私募 or上市 系統(tǒng)風(fēng)險 非系統(tǒng)風(fēng)險 ＋ 世紀聯(lián)融秉承整合理念的全程服務(wù) ＝ 專業(yè)化的市場操作體系 ＋ 優(yōu)化的風(fēng)險控制體系 評估系統(tǒng)、非系統(tǒng)風(fēng)險 規(guī)避非系統(tǒng)風(fēng)險 ＋ unicentury 16 世紀聯(lián)融 MBO風(fēng)險－對策 舉例 政策風(fēng)險 項目設(shè)計 風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 項目執(zhí)行 風(fēng)險 流通性風(fēng)險 戰(zhàn) 略 評 估 盡 職 調(diào) 查 MBO 基 金 設(shè) 置 緩 沖 層 境 外 設(shè) 立 收 購 實 體 unicentury 17 SL集團是一家大型輕工制造企業(yè) ,在國內(nèi)同類產(chǎn)業(yè)中曾長期處于領(lǐng)先地位。 現(xiàn)狀描述： 主管部門明確表態(tài)同意其進行改制，集團高層表達了管理層收購的意向。 解決思路： 通過進行全面盡職調(diào)查 、 走訪有關(guān)管理人員 ， 在對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有財務(wù) 、 組織 、 人事 、 營銷 、 生產(chǎn) 、 資產(chǎn)資源全面分析的基礎(chǔ)上 ，對 “ 管理層收購 ” 方案的可行性進行了分析 ， 并提出了策略性建議 。 咨詢效果： 管理層對企業(yè)戰(zhàn)略和收購動因有了新的認識。 務(wù)實的可操作性的管理層收購方案達成了一致。 人事、財務(wù)上的整合和清理正在進行，并取得實質(zhì)性進展。 企業(yè)內(nèi)部管理流程重組工作正在啟動。 項目跟蹤： 風(fēng)險控制體系的建立； 緩沖性架構(gòu)的設(shè)置； 后續(xù)服務(wù)跟進。 世紀聯(lián)融整合咨詢案例 3： SL集團的管理層收購 unicentury 18 ? 清產(chǎn)核資 – 財務(wù)狀況分析 – 清理不良資產(chǎn)，解決原有股東虛假出資問題 – 界定后的企業(yè)資產(chǎn)實行資產(chǎn)評估國有主管部門確認 ? 搭建閣樓 – 鑒于企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量欠佳和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點，否決集團層面的 MBO提議； – 鑒于企業(yè)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點，否決優(yōu)良業(yè)務(wù)單元層面的 MBO提議； – 根據(jù)風(fēng)險和收益對等的原則，選擇公司新興的物流業(yè)務(wù)搭建閣樓； – 吸收外部投資者、經(jīng)營者和骨干員工入資參股的方式發(fā)起設(shè)立新公司 – 在物流公司領(lǐng)導(dǎo)層持 800萬股，實現(xiàn)經(jīng)營者持大股的夢想 ? 管理整合 – 公司物流板塊業(yè)務(wù)的整合 – 新公司與原集團公司的財務(wù)、營銷等內(nèi)部管理流程重組 ? 退出機制的設(shè)計 – 特定戰(zhàn)略投資者的尋找 SL集團的管理層收購 unicentury 19 我們的客戶是以出口為主業(yè)的綜合性大型股份制企業(yè)，產(chǎn)品行銷八十多個國家和地區(qū) ，經(jīng)營商品覆蓋紡織品、成衣、輕工、機電、化工、醫(yī)藥各大領(lǐng)域。 現(xiàn)狀描述： 該公司所處的行業(yè)面臨的政策保護即將解除，推行公司新戰(zhàn)略的瓶頸是現(xiàn)行的激勵機制的缺位。濃厚的計劃經(jīng)濟體制色彩下，一方面核心經(jīng)營層的決策權(quán)利弱，同時薪酬大幅度偏離市場水平，共同導(dǎo)致人才的流失和積極性的降低，無法保障公司的順利轉(zhuǎn)型。 解決思路： 基于全面盡職調(diào)查和企業(yè)狀況分析的基礎(chǔ)上 ， 給出 MBO的可行性分析 預(yù) MBO方案 作為未來 MBO資金準備的虛擬股權(quán)計劃＋國有股回購計劃 適用于企業(yè)全員的績效考核和薪酬激勵方案 咨詢效果： 新考核機制下的人員分流順利，在位人員的崗位變動過渡平滑 全面實施新的 績效考核和薪酬激勵方案 新架構(gòu)下的經(jīng)營狀況良好，完成戰(zhàn)略部署的年度計劃，海外分公司的進展超前 就位后的核心人員流失率較上年同期下降 75％ 世紀聯(lián)融整合咨詢 案例 4： DC股份公司 持股 amp。期權(quán) amp。預(yù) MBO unicentury 20 DC公司 案例： 股權(quán)現(xiàn)狀 amp。 MBO可行性分析 國有股 58％ 國有 法人股 8％
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