管理層收購(gòu)中的整合理念和風(fēng)險(xiǎn)控制(編輯修改稿)
2024-11-12 20:43 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 共占總股本 % 共占總股本 % 共占總股本 % unicentury 14 中國(guó) MBO經(jīng)典 案例 —— 友誼阿波羅點(diǎn)評(píng) ? 管理整合 管理整合和退出機(jī)制的安排是管理者收購(gòu)的最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)的保障 咨詢公司協(xié)助下的管理整合是實(shí)現(xiàn) MBO 最終價(jià)值的有效途徑 ， 退出機(jī)制的安排是管理者和投資者在這種最終價(jià)值上的貨幣實(shí)現(xiàn) －管理結(jié)構(gòu)的徹底調(diào)整： 企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層由原來(lái)的 1正 12副削減至 1正 2副，加上監(jiān)事會(huì)主席、工會(huì)主席，整個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子不超過(guò) 5人； 30個(gè)部門(mén)經(jīng)理除 9名留任外，其它人員充軍二線； 5000名職工全部下崗重新聘用。 －全新構(gòu)架下的試運(yùn)行結(jié)果： 9月份，阿波羅的單月毛利率由去年的 15． 67％提高到 19． 2％，高出去年我國(guó)商業(yè)企業(yè)平均毛利率 10． 03％近一倍。在成本不變的情況下，以去年阿波羅的零售額 16億計(jì)算，每 100塊錢(qián)銷售額增加 4分錢(qián)利潤(rùn)，改制給阿波羅帶來(lái)的直接收益，一年就高達(dá) 6400萬(wàn)。 ? 退出機(jī)制 ——本案例中尚未提到 ？ unicentury 15 世紀(jì)聯(lián)融矩陣： MBO全程服務(wù) amp。風(fēng)險(xiǎn)控制 政策風(fēng)險(xiǎn) 流通性風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略評(píng)估 MBO基金 財(cái)務(wù)顧問(wèn) 管理整合 私募 or上市 系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) ＋ 世紀(jì)聯(lián)融秉承整合理念的全程服務(wù) ＝ 專業(yè)化的市場(chǎng)操作體系 ＋ 優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)控制體系 評(píng)估系統(tǒng)、非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 規(guī)避非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) ＋ unicentury 16 世紀(jì)聯(lián)融 MBO風(fēng)險(xiǎn)－對(duì)策 舉例 政策風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目設(shè)計(jì) 風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目執(zhí)行 風(fēng)險(xiǎn) 流通性風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn) 略 評(píng) 估 盡 職 調(diào) 查 MBO 基 金 設(shè) 置 緩 沖 層 境 外 設(shè) 立 收 購(gòu) 實(shí) 體 unicentury 17 SL集團(tuán)是一家大型輕工制造企業(yè) ,在國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)業(yè)中曾長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位。 現(xiàn)狀描述： 主管部門(mén)明確表態(tài)同意其進(jìn)行改制，集團(tuán)高層表達(dá)了管理層收購(gòu)的意向。 解決思路： 通過(guò)進(jìn)行全面盡職調(diào)查 、 走訪有關(guān)管理人員 ， 在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù) 、 組織 、 人事 、 營(yíng)銷 、 生產(chǎn) 、 資產(chǎn)資源全面分析的基礎(chǔ)上 ，對(duì) “ 管理層收購(gòu) ” 方案的可行性進(jìn)行了分析 ， 并提出了策略性建議 。 咨詢效果： 管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和收購(gòu)動(dòng)因有了新的認(rèn)識(shí)。 務(wù)實(shí)的可操作性的管理層收購(gòu)方案達(dá)成了一致。 人事、財(cái)務(wù)上的整合和清理正在進(jìn)行，并取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。 企業(yè)內(nèi)部管理流程重組工作正在啟動(dòng)。 項(xiàng)目跟蹤： 風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立； 緩沖性架構(gòu)的設(shè)置； 后續(xù)服務(wù)跟進(jìn)。 世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢案例 3： SL集團(tuán)的管理層收購(gòu) unicentury 18 ? 清產(chǎn)核資 – 財(cái)務(wù)狀況分析 – 清理不良資產(chǎn)，解決原有股東虛假出資問(wèn)題 – 界定后的企業(yè)資產(chǎn)實(shí)行資產(chǎn)評(píng)估國(guó)有主管部門(mén)確認(rèn) ? 搭建閣樓 – 鑒于企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量欠佳和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點(diǎn)，否決集團(tuán)層面的 MBO提議； – 鑒于企業(yè)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展極不均衡的特點(diǎn)，否決優(yōu)良業(yè)務(wù)單元層面的 MBO提議； – 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)等的原則，選擇公司新興的物流業(yè)務(wù)搭建閣樓； – 吸收外部投資者、經(jīng)營(yíng)者和骨干員工入資參股的方式發(fā)起設(shè)立新公司 – 在物流公司領(lǐng)導(dǎo)層持 800萬(wàn)股，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者持大股的夢(mèng)想 ? 管理整合 – 公司物流板塊業(yè)務(wù)的整合 – 新公司與原集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等內(nèi)部管理流程重組 ? 退出機(jī)制的設(shè)計(jì) – 特定戰(zhàn)略投資者的尋找 SL集團(tuán)的管理層收購(gòu) unicentury 19 我們的客戶是以出口為主業(yè)的綜合性大型股份制企業(yè)，產(chǎn)品行銷八十多個(gè)國(guó)家和地區(qū) ，經(jīng)營(yíng)商品覆蓋紡織品、成衣、輕工、機(jī)電、化工、醫(yī)藥各大領(lǐng)域。 現(xiàn)狀描述： 該公司所處的行業(yè)面臨的政策保護(hù)即將解除，推行公司新戰(zhàn)略的瓶頸是現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制的缺位。濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩下，一方面核心經(jīng)營(yíng)層的決策權(quán)利弱，同時(shí)薪酬大幅度偏離市場(chǎng)水平，共同導(dǎo)致人才的流失和積極性的降低，無(wú)法保障公司的順利轉(zhuǎn)型。 解決思路： 基于全面盡職調(diào)查和企業(yè)狀況分析的基礎(chǔ)上 ， 給出 MBO的可行性分析 預(yù) MBO方案 作為未來(lái) MBO資金準(zhǔn)備的虛擬股權(quán)計(jì)劃＋國(guó)有股回購(gòu)計(jì)劃 適用于企業(yè)全員的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)方案 咨詢效果： 新考核機(jī)制下的人員分流順利，在位人員的崗位變動(dòng)過(guò)渡平滑 全面實(shí)施新的 績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)方案 新架構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)狀況良好，完成戰(zhàn)略部署的年度計(jì)劃，海外分公司的進(jìn)展超前 就位后的核心人員流失率較上年同期下降 75％ 世紀(jì)聯(lián)融整合咨詢 案例 4： DC股份公司 持股 amp。期權(quán) amp。預(yù) MBO unicentury 20 DC公司 案例： 股權(quán)現(xiàn)狀 amp。 MBO可行性分析 國(guó)有股 58％ 國(guó)有 法人股 8％
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