【文章內容簡介】 正在有效地利用 3PL ?將“隱性經(jīng)營”具體化 ?原來的業(yè)務目的是非物流業(yè)務企業(yè)對外委托物流業(yè)務 不僅僅是產(chǎn)品的運輸、配送物流，還應與廠家的生產(chǎn)計劃同步進行原料、材料的調配，利用自己公司的網(wǎng)絡發(fā)展供應業(yè)務。 24 信息通信的標準化和基礎的完善 CAIS的定義（ 1994~） Commerce At Light Speed ＊運用信息技術，以光速進行商品交易 ＊實現(xiàn)交易信息的電子化，所有與產(chǎn)品壽命 相關的企業(yè)共享信息，通過網(wǎng)絡，及時核對、 修改數(shù)據(jù)，實現(xiàn) QCD(質量、成本、交貨期） 的改革。 EDI的定義 Electronic Date Interchange（電子數(shù)據(jù)交換） ＊在兩家以上商業(yè)客戶之間，能夠用應用軟 件處理的標準實現(xiàn)減少工作程序（取消兩 次輸入） Ec 的定義 Electronic Commerce:電子商務交易） 指整個商務交易，多指因特網(wǎng)上的 網(wǎng)上購物 （ B to C:企業(yè) 消費者 ) 推進數(shù)據(jù)交換規(guī)則的標準化 VAN的進步 數(shù)據(jù)交換的基 礎迅速完善 25 重新建立供應鏈管理的理論 ?理解重建供應鏈管理的理論 ?所謂 TOC(Theory of Constrain)是將企業(yè)和供應鏈看作一個系統(tǒng)（機構），著眼于該系統(tǒng)中的制約條件， 從思考過程、日程安排、生產(chǎn)率會計、工程管理 四方面進行宣傳的管理科學。 助決策的管理指標。 、生產(chǎn)以及多項計劃所需的時間。 ?重整供應鏈，存在著許多制約條件，它們是進行最佳業(yè)務程序設計的障礙。我們想通過最大限度地運用這一制約條件，提高供應鏈的效率。 ?以 TOC為基礎改革供應鏈 ,實施根本性改革。 期化。 26 TOC的思考過程 思考問題的特征 ?確定真正的制約條件尋求解決 ?聚集整個經(jīng)營體系辦法 實現(xiàn)供應鏈的根本性變革，思考過程提供的一系列手段 ?通過現(xiàn)狀問題構造樹確定真正原因。 ?通過對立解除圖探討交換的方法。 ?通過未來問題構造樹確認其解決辦法的可行性。 ?前提條件樹在明確中間目標和實現(xiàn)該目標時將遇到的困難 ?通過過渡樹實現(xiàn)行動程序化。 在重建供應鏈時用此方法 協(xié)調成員間的問題意識是 及其重要的 ―TCO思考過程”是確定問題的真正原因 ,實現(xiàn)供應鏈根本性改革的有效辦法。 27 TOC的生產(chǎn)革新 生產(chǎn)革新的特征 ?將重點放在供應鏈產(chǎn)出最大化上 按照 TOC的五個階段 ，通過地 DBR（有軌電車、緩沖器、纜繩）的運用，充分利用制約條件，全面實現(xiàn)供應鏈產(chǎn)出最大化 ?同時實現(xiàn)剩余資產(chǎn)的最小化 通過 實現(xiàn)同期生產(chǎn)（ Synchronous Manufacturing)爭取原材料、半成品的最小化 ?制定計劃必須將原材料和生產(chǎn)能力同時考慮在內吸收 MRP（制造資源計劃）機能的一部分安排工序 生產(chǎn)計劃技術的進步支持供應鏈管理 TOC的五個階段 DBR是構成安排生 產(chǎn)工序的核心 28 TOC的生產(chǎn)率會計 生產(chǎn)率會計的特征 ?支持省的多種形式以及內產(chǎn)和外包的決策 ?改革成果實現(xiàn)可視化，提供從現(xiàn)場管理到經(jīng)營管理的一系列指標（把握現(xiàn)金的增減） ―TOL生產(chǎn)率會計”是注重現(xiàn)金 的決策支持手段 《 生產(chǎn)率會計的基本想法 》 T（生產(chǎn)率） =銷售額 – 資材費純利益= Ｔ (生產(chǎn)率 ) – OE(經(jīng)常性費用 ) ROI＝ —————————————— T（生產(chǎn)率） – OE(經(jīng)常性費用 ) 1（庫存） 生產(chǎn)率 — 資金流通 — 庫存 留在企業(yè) 的資金 支出的 金額 ＯＥ 企業(yè) 巧妙運用生產(chǎn)率會計 和標準原價計算、 ABC(Activity Based Costing),做好決策 29 TOC的工程管理改變經(jīng)營 這種做法對傳統(tǒng)的工 程管理方法 PERT作 了大幅度的改革 TOC工程管理的特征 : 能夠縮短工程型設計、生產(chǎn)和多項工程時間 ?TOC工程管理將時間上的緩沖交整個工程一并管理，而不是作業(yè)單位。從作業(yè)單位估算的時間中減去不合實際的多余的時間，集中到一起加以管理。 ?在同一工程內或幾個工程間的活動競爭使用同一資源時，要通過大量有限負荷，研究資源的可利用性，調整日程，使其可能實現(xiàn)。 31 重建供應鏈體制整個步驟的概要和發(fā)展的要點 重建 SCM是一項工 程，不是趕潮流， 是決勝的戰(zhàn)略 ?問題意識的共享 ?經(jīng)營戰(zhàn)略的分析 ?把握供銷聯(lián)合的現(xiàn)狀 ?重建經(jīng)營戰(zhàn)略 ?設定改革方向性 ?設定 SCM構想 ?定義改革的方向性 ?業(yè)務改革的設計 （新業(yè)務設計） ?信息系統(tǒng)的設計和建立 ?穩(wěn)定變革的機構 步驟 1 現(xiàn)狀分析 步驟 2 建立基本構想 步驟 3 業(yè)務、系統(tǒng) 設計、引進 32 從確定題目到進行分析的全過程 階段 共同擁有問題意識 階段 經(jīng)營戰(zhàn)略分析 階段 把握供應鏈現(xiàn)狀 現(xiàn)狀分析 ?問題意識的共享 ?經(jīng)營戰(zhàn)略的分析 ?把握供銷聯(lián)合的現(xiàn)狀 ?制定當前的戰(zhàn)略 ?把握全公司戰(zhàn)略 ?把握不同產(chǎn)品、市場戰(zhàn) 略（事業(yè)戰(zhàn)略） ?把握不同機能的戰(zhàn)略 ?把握供應鏈的整體構造 ?商品管理 /調配管理 /生產(chǎn)管理 /庫存管理 /銷售管理 /流通管理 /組織構造分析 ?計劃 —實施 —業(yè)績管理(經(jīng)營管理小組 )的分析 ?制約條件的探索 41 商業(yè)基礎的分析 、預算制度 （ 1）不同部門的損益管理 （ 2）不同產(chǎn)品、不同顧客的損益管理 （ 1）業(yè)務效益的測定和評價 （ 2）經(jīng)營活動的準確性評價（戰(zhàn)略方向、任務） （ 3）部門責任人的認識評價 經(jīng)營系統(tǒng) （ 1）設定戰(zhàn)略性業(yè)務部門 （ 2）劃分機能與業(yè)務 （ 3）權限委托 產(chǎn)品 /市場特征和機能的區(qū)分 總經(jīng)理、經(jīng)理、財務、監(jiān)察 組織系統(tǒng) 、預算制度 （ 1）全公司統(tǒng)一體系 （ 2）業(yè)務間橫向機能體系 （ 3）業(yè)務固有體系 （ 1）系統(tǒng)策劃 （ 2）系統(tǒng)開發(fā) （ 3）保護、運作 信息基礎 按照商業(yè)基礎的各個要素確認戰(zhàn)略（目前的運營政策） ?項目舉例 企業(yè)文化、經(jīng)營模式 、管理層 全面把握供應鏈的現(xiàn)狀 .調配要掌握的供銷商 ,銷售要掌握到銷售公司 .零售店 .要以與具有代表性的客戶的業(yè)務聯(lián)系為核心 ,搞清楚為什么會發(fā)生帶有共性的問題 掌握現(xiàn)狀的項目舉例 (計劃系統(tǒng)業(yè)務 ) 計劃之間的合作 ?制定時間的統(tǒng)一性 ?計劃值的統(tǒng)一性 ?把握實際業(yè)績的時間差 (執(zhí)行系統(tǒng)業(yè)務 ) ?傭金制度 ?委托銷售制度 必須注意的地方 ?為何不能及時獲得市場信息 ? ?為何發(fā)生缺貨 ,庫存過多及商品滯銷 ? ?為何從接受訂貨到交貨的時間較長 ? ?信息由哪里來分發(fā) ? 42 把