【文章內(nèi)容簡介】 評審工作在組織上和人員上作好準備，在過渡階段完成后，有效地承擔其三項目主要職能 過渡期不應太長，具備以下條件時，集團的組織結(jié)構(gòu)應調(diào)整到建議方案： Page I 26 集團組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設置建議方案 集團領導 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務拓展部 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 運營管理一部 運營管理二部 板塊運營經(jīng)理 板塊運營經(jīng)理 資產(chǎn)管理部 投資項目經(jīng)理 資本項目經(jīng)理 項目助理 公共關(guān)系部 資產(chǎn)管理經(jīng)理 公關(guān)經(jīng)理 審計部 審計師 計劃財務部 人力資源部 財務分析會計二 統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計 帳務會計 培訓管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理 績效管理經(jīng)理 信息中心 系統(tǒng)規(guī)劃工程師 辦公室 法律事務經(jīng)理 行政后勤 文秘 黨群工作 秘書 人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護工程師 制度建設經(jīng)理 計劃預算會計 板塊運營助理 板塊運營助理 出納 財務分析會計一 人力資源規(guī)劃經(jīng)理 集團黨委 ? ? 黨群工作包括黨、團、工會等工作，應由集團黨委根據(jù)上級部門的要求設置 Page I 27 部門 目前人數(shù) 過渡方案 部門經(jīng)理要求最低數(shù)量 過渡方案 項目組建議 最低數(shù)量 項目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量 備注 辦公室 8 11 10 10 包括黨辦 戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6 業(yè)務拓展部 — — 3 7 運營管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并 運營管理二部 1 4 4 計劃財務部 7 8 8 7 不包括集團派出財務人員 審計部 2 5 4 6 資產(chǎn)管理部 2 3 3 2 該部門未來可能撤消 人力資源部 3 6 5 6 公共關(guān)系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合計 29 — 49 60 根據(jù)過渡期間的設置建議方案，集團總部有 42個崗位（不包括高層領導），項目組建議人員配備 49人，在目前基礎上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人 Page I 28 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結(jié) ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 29 項目組設計了核心的管理流程體系 戰(zhàn)略目標 集團 的 使命、目標和策略 戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資 管理 企業(yè)運營管理 （重大項目跟蹤） （運營計劃） （運營過程監(jiān)控） 人力 資源管理 財務管理 （ 預算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效 審計管理 （ 年度審計，離任審計） 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。 Page I 30 管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標 董事會和集團高層領導 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務拓展部 運營管理部 計劃財務部 人力資源部 審計部 其他部門 控股公司 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ? 運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ? 財務管理 預算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程負責部門 參與部門 Page I 31 核心管理流程清單 戰(zhàn)略管理流程 ? 集團本部 ? 指標管理型企業(yè) ? 扶持型企業(yè) ? 培育型企業(yè) ? 效益監(jiān)控型企業(yè) 投資管理流程 ? 集團業(yè)務 ? 控股子公司－限額以上 ? 控股子公司－限額以下 審計流程 * ? 內(nèi)部審計流程 ? 離任審計流程 裁決管理流程 運營管理流程 ? 重大項目跟蹤流程 ? 運營計劃管理與考核 ? 運營過程管理 /監(jiān)控 財務管理流程 * ? 預算管理流程－控股公司 ? 預算管理流程－集團各部門 ? 資金管理流程－集團本部 ? 資金管理流程－控股公司 * 財務管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主 Page I 32 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結(jié) ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 33 控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮 …… 擔心或顧慮 ? 總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗 ? 新的組織架構(gòu)中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率 ? 對三級公司如何管理 ? 金融板塊業(yè)務構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復雜，如何管理 項目組的意見 ? 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點 ? 方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施 ? 集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡 ? 本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考 ? 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究 ? 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定 由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作 Page I 34 …… 并提出了一些具體意見 控股公司負責人的意見 ? 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見 ? 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配 ? 運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的 ? 運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能 ? 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調(diào)應由總經(jīng)理負責組建管理團隊 項目組的意見 ? 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用 ? 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門 ? 與項目組方案設計意見一致 ? 部分負責人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定 ? 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設 Page I 35 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結(jié) ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 Page I 36 目標 在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 使命 目標 策略 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 人力資源規(guī)劃 選拔招聘 培訓發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 人力資源管理的信息系統(tǒng) 企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃 引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn) 選 育 用 留 Page I 37 集團本部人力資源管理的功能定位 政策中心 管理中心 服務中心 擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施 以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能 面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務 XX集團人力資源管理 在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求 Page I 38 戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與 ? 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標 ? 核心崗位的人員配置與培養(yǎng) ? 對中層管理人員的績效評價 ? 職責范圍內(nèi)崗位職責的確定 ? 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求 ? 直接下屬的績效評價 ? 員工自身技能發(fā)展 高層管理人員 中層管理人員 基層員工 ? 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領域具有很強的研究能力、分析能和預測能力 ? 人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練 戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 Page I 39 集團人力資源管理與控股公司的關(guān)系 ,應符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排 XX集團 集團控股公司 董事會 集團控股公司 總經(jīng)理 控股公司 人力資源部 集團人力資源管理 指導服務支持 政策中心 管理中心 服務中心 管理 組織及職能關(guān)系 集團對控股公司人力資源管理的職能 管理中心 政策中心 服務中心 ? 集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導意義 ? 由于集團控股公司業(yè)務的多元性，集團不直接干預控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設提供指導和支持 ? 為集團決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持 ? 控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見 ? 控股公司副總的設置由控股公司總經(jīng)理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決 ? 集團派出的財務總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務部提出決策意見 ? 集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見 ? 服務范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團的服務能力，在下述方面的服務可為控股公司創(chuàng)造價值 ?政策及制度建設、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與支持 ?共享的招聘與培訓服務，專業(yè)技能的培訓和指導 ?指導、