【正文】 指標(biāo)管理型和扶持型板塊 ，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊； 運(yùn)營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊 ， 即貿(mào)易 、酒店、高科技 ?根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理 運(yùn)營管理二部 運(yùn)營管理一部 Page I 25 條件成熟時，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實(shí)施建議方案 過渡方案 總經(jīng)理 運(yùn)營管理一部 運(yùn)營管理二部 業(yè)務(wù)拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 調(diào)整到建議方案 ?在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團(tuán)對控股公司的管理水平和能力得到提升 ?下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營管理體系 ,自主決策能力增強(qiáng) 最終方案 總經(jīng)理 運(yùn)營管理部 業(yè)務(wù)拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 職能調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 運(yùn)營管理部門在過渡期間應(yīng)強(qiáng)化對控股公司運(yùn)營過程及風(fēng)險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項(xiàng)目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部 ? 業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投資項(xiàng)目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能 過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案： Page I 26 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 運(yùn)營管理一部 運(yùn)營管理二部 板塊運(yùn)營經(jīng)理 板塊運(yùn)營經(jīng)理 資產(chǎn)管理部 投資項(xiàng)目經(jīng)理 資本項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目助理 公共關(guān)系部 資產(chǎn)管理經(jīng)理 公關(guān)經(jīng)理 審計部 審計師 計劃財務(wù)部 人力資源部 財務(wù)分析會計二 統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計 帳務(wù)會計 培訓(xùn)管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理 績效管理經(jīng)理 信息中心 系統(tǒng)規(guī)劃工程師 辦公室 法律事務(wù)經(jīng)理 行政后勤 文秘 黨群工作 秘書 人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護(hù)工程師 制度建設(shè)經(jīng)理 計劃預(yù)算會計 板塊運(yùn)營助理 板塊運(yùn)營助理 出納 財務(wù)分析會計一 人力資源規(guī)劃經(jīng)理 集團(tuán)黨委 ? ? 黨群工作包括黨、團(tuán)、工會等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置 Page I 27 部門 目前人數(shù) 過渡方案 部門經(jīng)理要求最低數(shù)量 過渡方案 項(xiàng)目組建議 最低數(shù)量 項(xiàng)目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量 備注 辦公室 8 11 10 10 包括黨辦 戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6 業(yè)務(wù)拓展部 — — 3 7 運(yùn)營管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并 運(yùn)營管理二部 1 4 4 計劃財務(wù)部 7 8 8 7 不包括集團(tuán)派出財務(wù)人員 審計部 2 5 4 6 資產(chǎn)管理部 2 3 3 2 該部門未來可能撤消 人力資源部 3 6 5 6 公共關(guān)系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合計 29 — 49 60 根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有 42個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備 49人，在目前基礎(chǔ)上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人 Page I 28 目錄 ? 集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團(tuán)的管理流程 ? 集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié) ? 集團(tuán)人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項(xiàng)目實(shí)施的建議 Page I 29 項(xiàng)目組設(shè)計了核心的管理流程體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán) 的 使命、目標(biāo)和策略 戰(zhàn)略 規(guī)劃 項(xiàng)目投資 管理 企業(yè)運(yùn)營管理 （重大項(xiàng)目跟蹤） （運(yùn)營計劃） （運(yùn)營過程監(jiān)控） 人力 資源管理 財務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運(yùn)營 績效 審計管理 （ 年度審計，離任審計） 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進(jìn)員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn) ? 不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定 ? 集團(tuán)員工年度變動收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)整體績效（利潤或其它因素）情況確定。P1） /P1，（ Pn39。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大。同時，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。員工變動收入與集團(tuán)整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神 bi = B ∑ n=1 N αn β n β i 說明： b員工變動收入， B集團(tuán)員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值 員工變動收入計算公式（方案一） α i 集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù) 個人績效調(diào)整系數(shù) Page I 61 下屬公司總經(jīng)理和集團(tuán)派出董事的薪酬設(shè)計，采用不同的原則 ?董事長的薪酬由集團(tuán)決定 ?下屬公司董事長由集團(tuán)相關(guān)人員（集團(tuán)中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的，對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團(tuán)制定相關(guān)的崗位補(bǔ)貼，對其兼任崗位進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)貼 ?集團(tuán)派出的專職董事長，參照集團(tuán)總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付 ?由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定 ?集團(tuán)可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考： ? 總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團(tuán)部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平 ? 薪酬結(jié)構(gòu)中，設(shè)置較高比例的變動收入。An） /An An: n板塊預(yù)算的投資， An’: n板塊實(shí)際投資 關(guān)鍵板塊凈利潤優(yōu)化 （ P139。因此為防止運(yùn)營管理部門過多介入下屬板塊的運(yùn)營，建議每個運(yùn)營管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個以上的板塊 ?集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團(tuán)對不同的板塊管理深度不同。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。固定收入水平參考集團(tuán)薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。A1） /A1，（ An39。Finance 人力資源部 Human Resources 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它 專門委員會 監(jiān)事會 房地產(chǎn) 辦公室 Office 運(yùn)營管理部 Operation Management 公共關(guān)系部 Public Relations 信息中心 IT Center Page I 20 集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化 業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管理部 審計部 計劃財務(wù)部 人力資源部 辦公室 運(yùn)營管理部 總經(jīng)理 研究發(fā)展部 實(shí)業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部 審計法律部 計劃財務(wù)部 人力資源部 辦公室 金融管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 現(xiàn)有部門 建議部門 公共關(guān)系部 信息中心 重組前的部門 重組后的部門 新設(shè)的部門 Page I 21 集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征 優(yōu)點(diǎn) 關(guān)鍵特征 ? 將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組，設(shè)立運(yùn)營管理部 ? 有利于集團(tuán)對各板塊企業(yè)的運(yùn)營過程和運(yùn)營績效進(jìn)行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理 ? 設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購、資本運(yùn)作），配合下屬板塊的具體項(xiàng)目的開展和實(shí)施，為集團(tuán)對重大項(xiàng)目的投資決策提供支持 ? 該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才 ? 組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持 ? 可以為集團(tuán)對下屬公司報批的投資項(xiàng)目提供建議，有利于集團(tuán)決策的科學(xué)性 ? 在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才 Page I 22 戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運(yùn)營管理部 部門主要職能 部門所需技能 示例 ? 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃 ? 集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核 ? 集團(tuán)競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力 ? 對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力 ? 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力 研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售 ? 集團(tuán)重大并購、重組、項(xiàng)目開發(fā)的方案設(shè)計與實(shí)施 ? 集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項(xiàng)目的可行性分析與評估 ? 集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施 ? 重大項(xiàng)目開發(fā)與管理能力 ? 投融資分析與方案設(shè)計能力 ? 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、盡職調(diào)查、談判定價的能力 ? 集團(tuán)運(yùn)營績效的分析與監(jiān)控 ? 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營活動的支持與協(xié)調(diào) ? 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營過程的監(jiān)控與績效評價 ? 集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景 ? 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力 ? 數(shù)據(jù)分析與報告能力 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運(yùn)營管理 績效管理 戰(zhàn)略性管理流程 主要的運(yùn)營功能在板塊企業(yè) 設(shè)計方案： ?新建？ ?合作？ ?OEM？ 實(shí)施方案： ?尋找并確定合作伙伴 ?交易結(jié)構(gòu)談判 ?盡職調(diào)查 ?簽約完成交易 部門 運(yùn)營： ?產(chǎn)品設(shè)計 ?工程建設(shè) ?產(chǎn)品生產(chǎn) ?產(chǎn)品銷售 運(yùn)營過程與績效監(jiān)控： ?是否有重大風(fēng)險 ?是否完成生產(chǎn)任務(wù) ?是否完成銷售任務(wù) ?運(yùn)營支持 Page I 23 根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案 總經(jīng)理 運(yùn)營管理一部 運(yùn)營管理二部 業(yè)務(wù)拓展部 說明： ? 戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核 ? 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中的兩項(xiàng)目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項(xiàng)目 ? 運(yùn)營管理一部和運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營監(jiān)控、績效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng)目評審 過渡方案 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 過渡方案設(shè)計 目的： ?實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管理失控 ?通過過渡方案的實(shí)施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案 要求： ?體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板塊管理的作法 ?必須體現(xiàn)運(yùn)營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強(qiáng)集團(tuán)本部過程管理和風(fēng)險管理職能的指導(dǎo)思想 ?組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小 ?過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整 Page I 24 根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的