【文章內容簡介】 運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟 參 數(shù)，來引導人力資源向合理的方向運動， 實現(xiàn)人力資源的合理配置與使用，最終 實現(xiàn)組織目標的最大化。 二、長春大眾卓越集團薪酬 管理 存在的問題 （一）長春大眾 卓越集團 簡介 長春 大眾卓越控股集團，自 1993 年成立以來，一直呈現(xiàn) 高速發(fā)展的態(tài)勢，多次被評為吉林省、長春市 “ 五十強民營企業(yè) ” 。集團涉及產(chǎn)業(yè)面廣，其中包括汽車出租、城市供熱、房地產(chǎn)業(yè)、塑鋼工業(yè)及體育產(chǎn)業(yè)等。大眾卓越控股集團在董事長朱海峰的領導下，以 “ 集團多元化，項目專業(yè)化 ” 為戰(zhàn)略目標；以 “ 大在規(guī)模，眾在管理，精在品質，神在人和 ” 為企業(yè)精神，創(chuàng)造了 “ 大眾卓越 ” 這個長春民營企業(yè)的金字招牌。目前，汽車出租公司已擁有 2020 多輛營運車輛，成為全國出租汽車行業(yè)的 “ 十強企業(yè) ” ； 1994 年成立的東方樂園，現(xiàn)成為春城人民和外地游客休閑、娛樂的絕佳去處；2020 年至今，集團先后在長春、上海、 哈爾濱等地創(chuàng)辦了 “ 華信塑鋼工業(yè)公司 ” ，解決了幾百名下崗職工和待業(yè)青年的就業(yè)問題。同時，華信塑鋼也已成為東北地區(qū)最大的塑鋼窗供應商； 2020 年，集團組建了 “ 吉林大眾熱力集團有限公司 ” ，通過收購、新建、擴建等方式，先后獲得了近五百萬平方米的供熱權，躋身于長春市五大供熱企業(yè)之列。 2020 年新近投資了煤礦及建材生產(chǎn)、商品混凝土等產(chǎn)業(yè)，集團產(chǎn)業(yè)化鏈條再一次擴大， 總資產(chǎn)近 5 億元人民幣。公司現(xiàn)有員工 200 多人，已經(jīng)形成一支具備高素質的管理團隊。 （ 二 ）長春大眾卓越集團薪酬管理存在的問題 現(xiàn)行 薪酬 管理體系 與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn) 略脫鉤 目前 卓越集團 實行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如 卓越集團 現(xiàn)已處在成熟階段 ，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但 企業(yè)經(jīng)營者 并沒有將員工薪資予以適當調整 。這樣會導致員工對企業(yè)薪酬管理體系產(chǎn)生疲勞，他們看不到自己 未來的發(fā)展方向，從而導致員工工作積極性降低，最終影響企業(yè)的發(fā)展。 現(xiàn)行薪 酬 管理體系不能體現(xiàn)公平性原則 卓越集團 現(xiàn) 已具有一定的規(guī)模，公司的組織架構較為復雜，各崗位價值差別很大。公司現(xiàn)行定崗定級的薪酬管理體系沒有充分考慮具體崗位的工作性質、工作強度、所 7 承擔責任與風險 的差別，而且崗位級次之間的差距很小，比如銷售人員、技術人員和財務人員與其他職能部門的員工的工資水平采取同樣的崗位級別劃分， 無法體現(xiàn) 不同崗位對公司貢獻的差異。 這就使得 很多 員工認為個人收入沒有與個人的知識、經(jīng)驗、技能、對公司所做貢獻、承擔的責任與風險相聯(lián)系，使員工對公司的貢獻以及個人價值不能得到體現(xiàn)。新入職員工的薪酬標準僅僅由人力資源部門根據(jù)以往的經(jīng)驗來確定，隨意性較大，很難體現(xiàn)公平性原則 。 公司 這種混亂的薪酬標準 致使員工對企業(yè)的滿意度降低，員工的工作積極性也隨之降低，最終必將導致企業(yè)高素質人才的流失。 現(xiàn)行 薪酬管理體系 缺乏與薪酬 計量 相關的績效考核制度 卓越集團 使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。 卓越集團 在其薪酬管理上，根據(jù)員工所處的工作崗位 、 教育 背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此 等級作為主要依據(jù) 。但相比之下， 卓越集團 缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作， 也沒有起到通過績效考核來提高員工積極性的作用。 現(xiàn)行薪酬 管理體系 忽視 “ 內在薪酬 ” 廣義的薪酬可分為 外 在薪酬與 內 在薪酬兩部分 。 外在薪酬 是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。內在薪酬 是指 企業(yè) 給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值 ， 比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具（如好的電腦）， 培訓 的機會，提高個人名望的機會（如為著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等等。 企業(yè) 經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的 “ 外在薪酬 ” ，而忽視 “ 內在薪酬 ” 。 卓越集團 仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足 夠 吸引、留住人才。 但在對卓越集團員工的薪酬滿意度調查中，員工普遍反 映公司對“內部薪酬”不夠重視， 例 如公司很少為員工提供培訓機會 ，辦公環(huán)境的硬件設施配備不齊全等。 如果這些“內在薪酬 ”長期 得不到解決，員工對企業(yè)的滿意度就很難得到提高，最終必將導致員工的 離職 率上升 ，從而使企業(yè) 勞資關系高度 緊張 。 現(xiàn)行 薪酬 管理體系的設計 有 諸多 不科學之處 首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，目前 卓越集團 在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。 其次， 企業(yè)薪酬管理 制度缺乏 科學的職位評價體系 。 卓越集團 是 通過職位評價確定職位和工資等級 的 ，但在實際操作中， 企業(yè) 經(jīng)營者 以 其資產(chǎn)所有者 的身份 而建立的行政權威和自身管理經(jīng)驗，主觀設定職級職位。 此外， 在執(zhí)行過程中， 只用簡單排序 8 法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學的職位評價， 無法體現(xiàn) 員工薪酬的內在公平 性 。 最后，企業(yè) 薪酬管理 制度具 有很大的隨意性， 員工 工資 的 等級晉升，獎勵幅度 的提高 等問題 都沒有嚴格的參照標準 ，缺乏科學的程序和 管理體系 。 現(xiàn)行薪酬 管理體系過分突出員工個人工作成果 卓越集團 通過多種方式 來樹立員工典型 ，比如公司特意 拉大員工年終獎金。拉大員工年 終獎金的差距， 雖然 能體現(xiàn)員工給公司帶來成績的差距 。 但是， 在實際工作中這種評優(yōu)的方式存在著很大的弊端 。 如果 員工之間績效的差距不 是很大 ，一、二名員工與三、四名員工 也 沒有 明顯 的差別 ，那么 人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會導致員工的 嫉妒 和心理上的抵觸。在工作成果越來越多地依賴于集體共同努力的今天，人為地突出個人的 工作成果 而忽視集體 團隊 的 合作過程 ，最終只能 使 員工喪失努力工作的 激情和熱情 ，從而影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展 。 三、 長春大眾卓越集團薪酬管理 問題產(chǎn)生的原因分析 （一） 企業(yè) 福利 項目的設計 缺乏彈性 在市場經(jīng)濟體制下，卓越集團的 員工福利 制度仍然是計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利 ，如 養(yǎng)老保險、 醫(yī)療保險、加班費、 衣食住房補貼 等等，缺乏一些 在 西方國家 實行的諸如 教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。 除此之外 ，卓越集團 提供的福利都是固定的， 福利項目過于單一，員工無法根據(jù)自身的需求自主選擇福利項目。員工的需求得不到滿足，就無法增強員工對 企業(yè) 的歸屬感，也就無法激發(fā)員工的工作動力和活力。因此， 企業(yè)應不斷地了解員工需求， 有針對性的調整原有的 和設置新的福利項目，已實現(xiàn) 企業(yè) 的長期激勵效果 。 （ 二 ） 企業(yè)經(jīng)營管 理者 激勵機制不健全 知識經(jīng)濟時代是人力資本雇傭貨幣資本的時代，在企業(yè)中應充分重視人力資本的價值作用。然而， 在 卓越集團 中 人力資本的價值尤其是企業(yè)經(jīng)營管理者的價值一直被忽視。 改革開放 以后， 卓越集團 管理者 的薪酬結構也進行了一些改革， 這對 改善和提高 經(jīng)營管理者 的地位，調動 其工作 積極性起到了積極作用 。 但由于改革僅局限于基本工資加獎金 和 短期激勵，難以通過現(xiàn)有經(jīng)營者薪酬 管理體系 來促使企業(yè)經(jīng)營者在追求近期目標的同時， 致力 于企業(yè)的長期發(fā)展。要做到實現(xiàn) 管理者 的 人力資本 價值， 必須改善 激勵機制， 采用多種激勵方式滿足管理者的不 同需要。 如 企業(yè)可以實行在國際上行之有效的 “ 股權激勵 ” 機制，以 增強管理者對企業(yè)的歸屬感 ， 激勵其 為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標而努力工作 。 9 （ 三 ） 員工績效考核指標 缺乏靈活性