項目管理教程案例題(編輯修改稿)
2024-11-12 12:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 是預(yù)期的兩倍。 ”更為可悲和無奈的是，A公司 為此還不得不賠償客戶一筆數(shù)目龐大的項目違約金。 7 閱讀該資料后，結(jié)合本課程所學的知識，回答如下問題： ？ ，效果怎么樣？ 、規(guī)劃、執(zhí)行、控制等階段都有哪些值得借鑒的地方？ 案例思考 71P213 新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程成本估算方法選擇 小陳被任命為 W公司一個新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程的項目經(jīng)理。該數(shù)碼產(chǎn)品具有很高的價格敏感性。 W公司已經(jīng)在計量方面做了很多工作 ，而且建立了自己的敏感度模型，所以公司能夠根據(jù)定價方式的變化精確地預(yù)測銷售數(shù)量的變化。 W公司的決策層認為所有在項目中影響該數(shù)碼產(chǎn)品的各項成本都應(yīng)該按照敏感度模型的分析運作，由此分析產(chǎn)品的收益并快速作出項目取舍的決策。 W公司的做法使得小陳為提交成本預(yù)算必須承受很大的壓力，而且公司已經(jīng)撤換了 4位在可行性研究階段表現(xiàn)不佳的項目經(jīng)理，而且他們都是小陳熟識的同事。 小陳現(xiàn)在面臨的問題是：怎樣才能編制出一個準確反映該項目全新制造過程的成本估算。該數(shù)碼產(chǎn)品制造流程只對原流程 5個階段中的一個作了改動，因此 小陳能對其他 4個沒有改動的流程階段獲得詳細的成本信息，但是改動的階段很多工作不是很清晰，而且這一階段還會對其他四個階段產(chǎn)生一些影響，影響的程度也沒有得到明確界定。最重要的是，改動的流程階段幾乎占整個制造成本的40%, 問題： ？ 為小李應(yīng)該采用哪種成本估算方法才可能得出較準確的估算結(jié)果？ 8 認為公司決策層的做法合理嗎？ 案例思考 72P213 游泳池建造項目能獲 利嗎 小王在大學期間主修項目管理，畢業(yè)后回到家鄉(xiāng)加入了他父親的公司 —宏偉公司工作，老王請兒子幫助進行 “游泳池建造 ”項目的成本估算工作。 宏偉公司雖然 20%的銷售收入來自于游泳池設(shè)備的銷售，但該公司并不承接建造游泳池的業(yè)務(wù)，老王想讓小王來決定宏偉公司是否可以進入 “建造游泳池 ”這個領(lǐng)域。 小王決定首先估算宏偉公司建造游泳池的成本，然后再調(diào)查一下競爭對手的報價，這樣就能算出進入建造游泳池領(lǐng)域是否可以獲利。 小王首先采用了在學校所學的 WBS方法對游泳池的建造工時進行估算，具體數(shù)據(jù)如下 表所示。 表 711游泳池建造的工作分解結(jié)構(gòu) 由表 711的可以完工估算結(jié)果為 1200個工時，且每工時 50元人民幣，小王計算出游泳池建造總成本為 60000元。經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，競爭對手類似的游泳池建造報價 72020元，鑒于小王從未親自建造過游泳池，他決定為了萬無一失而把預(yù)算提高 10％，但盡管如此，該項目仍有獲利空間。于是，他給父親打電話，說明了建造游泳池項目能夠獲利。 問題：（ 1)小王所做的方案合理嗎？為什么？ (2）老王將會考慮這個方案的哪些方面？ 9 案例點評 81P245 M公司項目質(zhì)量管理的方法 M公司是一家國際知名的計算機軟件公司，該公司利用項目過程質(zhì)量管理方法解決了許多公司經(jīng)理都曾經(jīng)遇到過的問題，即如何使一個項目經(jīng)理工作組就目標達成共識并有效地完成一個復(fù)雜項目。在企業(yè)內(nèi)部團隊活動日益．增多的情況下，這種方法無疑可以幫助項目小組確定工作目標，統(tǒng)一意見并制訂具體的行動計劃，而且可以使項目小組所有成員統(tǒng)一目標，將精力集中于對公司或項目小組有重要意義的工作上。當然，這種方法也可以為 面臨困難任務(wù)、缺乏共識或在主次工作確定及方向上有分歧的項目工作組提供解決疑難的方法和動力。 M公司的過程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是一個為期兩天的會議，所有項目小組成員都在會議上參與確定項目任務(wù)及主次分配。具體的步驟如下。 (1)建立一個工作小組。項目小組應(yīng)至少由與項目有關(guān)的 12人組成。該組成員可包括副總裁、部門經(jīng)理及其手下高層經(jīng)理，也可包括與項目有關(guān)的其他人員。工作小組的組長負責挑選組員，并確定一個討論會主持人。主持人應(yīng)該保持中立，他的立場不受討論結(jié)果的影響。 (2）召集會議。每一個組員以及會 議主持人必須到會，但非核心成員或旁聽者不允許參加。最好避免在辦公室開會，以免被他人打擾。 (3）編寫任務(wù)說明書。寫一份清楚、簡潔且能夠征得每個人同意的任務(wù)說明。如果工作小組僅有 “為歐洲市場制定經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 ”這樣的開放性指示，寫任務(wù)說明就比較困難。如果指示具體一些，如 “在所有車間引進 JIT存貨控制 ”，那么寫任務(wù)說明就較簡單，但仍需小組事先討論；而在會議中，應(yīng)由會議主持人而不是由組長來掌握進程。 10 (4）采用頭腦風暴法進行討論。組員將所有可能影響工作小組完成任務(wù)的因素列出來。主持人將所提到的因素分別用一個重點詞記錄下來。每個人都要貢獻自己的想法，在討論過程中不允許批評和爭論。 (5）找出重要成功因素。這些因素是小組要完成的具體任務(wù)。主持人將每一項記錄下來列重要因素表。列表時有四個要求：每一項都得到所有組員的贊同；每一項確實是完成項目工作小組任務(wù)所需的；所有因素集中起來，足以完成該項任務(wù)；表中每一項因素都是獨立的。 (6）為每一個重要因素確定業(yè)務(wù)活動過程。針對每一個重要成功因素，列出實現(xiàn)它所需的業(yè)務(wù)活動過程并求出總數(shù)。然后用下列標準評估現(xiàn)階段執(zhí)行每一業(yè)務(wù)活動過程的情況： a＝
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