【文章內(nèi)容簡介】 動機的理論》一書中提出了需要層次論。這種理論認為人要生存，人的需要能夠影響他的行為。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)），當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛提出需要的 5 個層次如下：（ 1）生理需要，是個人生存的基本需要，如衣、 食、住、行等。（ 2）安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受犯罪威脅，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。（ 3）社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、關(guān)懷、互助和贊許。（ 4）尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。（ 5）自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。 對馬斯洛的觀點存在著許多爭論，許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍 然是最為廣泛傳播的一種。 2．利益是人的需要的滿足 “利益 ”是指對需要的滿足或?qū)π枰臐M足過程。人的利益由于人的需要的多樣性而十分紛繁多樣，人的需要分為物質(zhì)需要、精神需要，人的利益也可分為物質(zhì)利益和精神利益。精神利益如感情、榮譽、信任、威望、名聲、信仰等許多能滿足人的精神需要的事物。物質(zhì)利益與精神利益并非是絕對區(qū)分的，二者是相互聯(lián)系的。 世界上的萬事萬物能否成為人的利益，從而對人的行為產(chǎn)生誘惑力或激勵力量，取決于它與人的需要之間是否具有某種聯(lián)系。事物能否成為人的利益，并非取決于事物本身，而是由該事物能否滿足人的需求所決定，如果該事 物滿足了人的需求，則成為人的利益，反之，則不能成為利益。例如，對于一個物質(zhì)至上的人，金錢是他最大的利益，而對于一個追求理想的人，金錢不是他的利益。 3．組織可以通過滿足人的需求，從而引導(dǎo)人的行為以實現(xiàn)組織目的 人的行為是由動機支配的。人的工作積極性的高低，干勁的大小，決定于他是否具有進行這項工作的動機以及動機的強弱。只有激發(fā)起人的內(nèi)在的動機，才能使他自覺地去努力完成額定的目標。動機越強烈，積極性越高，完成預(yù)定目標的努力程度也就越高，因而在一般情況下，預(yù)定目標也就完成得越好，所取得的成績也就越大。反之，沒有積 極性，缺乏完成目標的內(nèi)在動機，他所能取得的工作成績就會低得多。在同一個組織中，往往會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：兩個人能力相仿，技術(shù)水平相同，客觀條件也差不多，但工作成績卻大不一樣。有時甚至技術(shù)、 能力較差的人反而比技術(shù)、能力強的人干得更出色。究其原因，無非是由于后者缺乏完成目標的內(nèi)在動機，他的積極性沒有被調(diào)動起來。 對于組織而言，管理的首要任務(wù)是對人的管理，通過對人的組織、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)，去調(diào)動人的積極性。而調(diào)動人的積極性關(guān)鍵在于滿足人的需求。因此，管理者應(yīng)對組織中人的需求進行深入研究，處理好人在組織中的各種利益關(guān)系。人的 需要是復(fù)雜多樣的，而且會隨著社會生產(chǎn)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。因此，不可能使組織中所有的人所有的需要都同時得到滿足。作為一個組織，必需認真研究應(yīng)滿足人的哪些需要，滿足哪些人的需要，如何滿足人的需要，一方面要重視滿足人的合理需要，另一方面要善于引導(dǎo)人們，有意識地調(diào)節(jié)、控制他們的需要。因為只有滿足了人的需要或者他們所認為的需要，才能引起他們對組織的認同，從而激發(fā)他們努力工作的動機，這對于實現(xiàn)組織的目的是極其重要的。 松下幸之助的 “柔性管理 ” 松下幸之助是日本松下電器集團公司的前任社長，被日本人稱之為“經(jīng)營 之神 ”，享譽全世界。松下幸之助在企業(yè)的經(jīng)營中，走出了自己獨特的經(jīng)營之路，為了能給經(jīng)營者以借鑒。 松下幸之助曾經(jīng)指出，有一種領(lǐng)導(dǎo)者，運用超人的智慧與領(lǐng)袖氣質(zhì)，有效地領(lǐng)導(dǎo)部屬達成目標。他自認能力不足，自己又體弱多病，所以 不同上述的領(lǐng)導(dǎo)方式，他的方式是向部屬求助，請求部屬提供智慧。一句話，也就是利用員工的智慧。 他常對部屬說： “我做不到，但我知道你們能做到。 ” 松下曾經(jīng)說過，經(jīng)營者必須兼任端菜的工作。這句話的意思并不是說讓經(jīng)營者要親自去端菜，而是應(yīng)該隨時懷抱此種謙遜的態(tài)度，對努力盡責(zé)的員工，要滿懷感激之情。只要 心懷感激，在行動之中便會自然地流露出來，這么一來，當(dāng)然會使員工振奮精神，因而更加努力去工作以作為回報。 松下先生說，當(dāng)他的員工在一百人時，他要站在員工的最前面，以命令的口氣，指揮部屬工作；當(dāng)他的員工增加到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助；當(dāng)他的員工達一萬人時，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當(dāng)他的員工達五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。 松下的這一段話，充分表達了他 “柔性管理 ”的精髓。 人力資源管理 :管理能力 在影響管理行 為的管理要素中，管理者在管理活動中處于主導(dǎo)地位。在客觀條件相近的兩個組織中，決定管理工作好的關(guān)鍵因素就是管理者。管理者能力的高低，對保證組織目標的實現(xiàn)和管理效能的提高， 起著決定性的作用。因此，管理者的管理能力就成為管理學(xué)研究的一個重要課題。 管理的本質(zhì)就是追求效率，因此，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準確地把握組織的效率，需具備下列三種管理能力： —、管理者應(yīng)能全面而準確地制定效率的標準的能力 管理者如果要提高組織的效率，首先要有具體的效率標準作為衡量的依據(jù)。標準是用以比較將來 、當(dāng)前和過去行動的準則。確定標準的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特征作為效率衡量的標準，包括量的、質(zhì)的等依據(jù)。例如人均產(chǎn)值，產(chǎn)品平均成本以及各種物品購銷售價格等等。 表面看來，制定效率標準并非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實不然，制定一個科學(xué)的能夠體現(xiàn)效率原則的標準并非易事。管理者必須進行深入調(diào)查，透過眼前的、明顯的事實找出能了解、反映眼前問題的充分信息，并對信息進行深入分析，才能正確估計到他負責(zé)監(jiān)管的所有設(shè)備和人員的最大能量，從而制定出符合效率原則的標準。 二、管理者必須敏銳地察覺目前工作水平同效率 標準的差距的能力 實際工作與標準比較總有一定偏差。如果沒有偏差，就不需要管理。正因為有偏差存在，才需要我們?nèi)プ龉ぷ?。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)能夠及時了解目前工作的進展，必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標準的差距，以便在它發(fā)展成危機前得到改進。 尋找實際工作與標準之間的偏差，若工作有數(shù)字標準，找出并確定偏 差并不是一個大問題，如產(chǎn)量、利潤，但若對一些技術(shù)性較少的工作，工作標準不但難以量化，甚至連評定的內(nèi)容都很難確定，管理者有時就不得不憑直覺和經(jīng)驗來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。一名精明而有遠見的主管， 有時能夠預(yù)見到脫離標準的偏差。缺乏這種能力的，則無論如何也應(yīng)該盡早認識偏差。如果標準制定適當(dāng)，又有明確地評定下屬人員工作的手段，則對實際業(yè)績或預(yù)期業(yè)績的評價就相當(dāng)容易了，就很容易確定偏差的存在與否。另外，管理者通過制定科學(xué)的制度可以在一定程度上彌補自身能力的不足。 如果目前工作明顯地偏離原定的各項效率標準，那說明一定有什么問題或哪兒需要改進。管理者應(yīng)當(dāng)敏銳地察覺目前工作水平同具體標準的差距，在把握工作時不要局限于眼前的困難和問題，還應(yīng)當(dāng)注意那些較深遠、較不明顯但今后可能造成嚴重后果的癥狀，以便其在發(fā)展成危機 前得到改進。 三、管理者應(yīng)有糾正偏差的能力 管理者得到發(fā)生偏離的信息，認為有必要采取措施來糾正實際結(jié)果與標準結(jié)果之間的偏差時，必須進行矯正偏差。只要目標和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一個癥狀．而不是問題的實質(zhì)。有時，已獲得的事實能提示出真正原因，并能為隨后的事實檢驗所證實。然而有時事實所提示的原因并非根本問題所在，或者管理者設(shè)想的原因同事實所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一個根源的跡象發(fā)生時，更容易產(chǎn)生這種 情況。管理者應(yīng) 仔細考慮各種可能的原因，然后根據(jù)已獲得的事實，確定哪一個是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于確定適當(dāng)?shù)某C正行動，否則很可能南轅北轍，事倍功半。 如銷售額未達到預(yù)定值，原因可能是計劃階段估計前提條件時出錯，預(yù)測值過分樂觀、可能是經(jīng)理人員銷售計劃或銷售目標不正確，也可能是員工銷售方式處理不當(dāng)或者市場對產(chǎn)品的接受度發(fā)生了變化，還可能是競爭對手改變銷售策略，等等。管理者如果要對銷售額未達到預(yù)定值這一癥結(jié)進行糾偏，就必須先找出問題的實質(zhì)原因，再據(jù)此進行糾偏，如主管人員可以重新制訂計劃或調(diào)整他們的目 標來糾偏。他們也可以運用組織職能重新委派職務(wù)或明確職責(zé)，以此糾偏。他們還可以采用增加人員，更妥善地選拔和培訓(xùn)下屬人員，或是最終解雇、重新配備人員等辦法來糾偏。 歸結(jié)起來，管理者應(yīng)具有： (1) 應(yīng)能全面而準確地制定效率的標準的能力； (2)對目前工作水平與標準之間的差距的敏銳洞察的能力； (3) 管理人員應(yīng)有糾正偏差的能力。 力資源管理：公司軟件開發(fā)人員績效評價標準 總則： 通過量化的指標準確的評定軟件開發(fā)人員的績效，從而對薪酬分配提供可靠的依據(jù)。 ? 基本說明： 績效評價，包括業(yè)績考核和能力評定。對軟件開 發(fā)人員的績效評定， 每一項問答表現(xiàn)優(yōu)秀加一分，表現(xiàn)不佳扣一分，表現(xiàn)平平不得分，最后計算總分。 ? 業(yè)績考核： 此項考核主要考核在一定時間內(nèi)軟件開發(fā)人員的任務(wù)完成情況。主要包括有以下指標：目標的完成度、難易度、貢獻度。 目標完成度 ●完成情況： 能否總是在規(guī)定期限內(nèi)完成工作？或者尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，還是經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作，或者一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作？ 在困難或者環(huán)境變化的情況下，是否也完成了計劃的工作？ 是否很快、很迅速、高標準、高質(zhì)量、創(chuàng)造性的完成交給的 工作？ 是否在完成工作的同時，又能很好地控制成本？ 如果工作沒有完成是由于環(huán)境的變化還是個人能力的問題？或者是工作太多了，根本無法完成？ 在工作中是僅僅要求完成任務(wù)還是主動進行工作流程的改進，高效運用相關(guān)資源來解決工作中出現(xiàn)的問題？ 上級人員交給其工作時是否放心？ ●完成質(zhì)量： 提交的程序是否經(jīng)常出現(xiàn)很多 BUG？是否經(jīng)常需要修正或調(diào)整？編碼是否嚴格遵守代碼規(guī)范性？用戶對其開發(fā)的軟件是否滿意？ ●完成時間： 總是提前完成任務(wù)，還是總是強調(diào)客觀原因而無法準時完成任務(wù)？是否經(jīng)常需要有人催促才能完成工作？ 難易度 所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很煩很累枯燥 無味的工作？ 所完成的工作是一般程序員都可以充分達成的目標，還是不易達成的挑戰(zhàn)性目標？ 如果本人不在，本部門或本小組是否有替代的人？ 貢獻度 其所作的工作對公司創(chuàng)造了多少直接效益？多少間接效益？或者降低了多少成本？ 工作完成后的成本情況如何？是否有效地控制成本？ 是否在圓滿完成本職工作以外，還積極主動地從事其它相關(guān)事情？ 是否盡力為公司創(chuàng)造最大利益，在各方面盡了最大努力并取得了一定的成果？ 能力評定： 能力評定是通過對員工的日常工作的工作表現(xiàn)， 觀察、分析、評價其所具備的工作能力。對其開發(fā)人員的能力評定，主要包括以下幾項：技術(shù)能力、理解力、溝通能力、主動性、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)能力用于項目經(jīng)理評價。 技術(shù)能力 ●業(yè)務(wù)知識： 上級交待工作時是迅速、準確地抓住工作的關(guān)鍵還是反應(yīng)遲鈍，遲遲不能理解？ 是否在一個月內(nèi)就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個月了還對許多業(yè)務(wù)流程不很熟悉，從而不得不經(jīng)常問別人？ 是否經(jīng)常有人來請教相關(guān)技術(shù)問題還是總是有問題問別人？ 是否本部門有一些業(yè)務(wù)只有他熟悉？ ●解決問題能力： 在自己的工作中遇到障礙是自己獨 立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？ 是否一些新知識從未學(xué)過，卻能很快地上手？ 是否為實現(xiàn)目標和解決問題努力尋找合理的新方案？ 遇到難題，是否能堅持不懈地完成工作？ ●市場能力： 在編寫程序時是否總是考慮使用者的需求？ 在編寫程序時是注重界面的實用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術(shù)？ ●工作效率： 在工作中是否有很強的工作效率意識？ 是否總是比別人快地完成任務(wù)？ 理解力 是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到程序開發(fā)當(dāng)中？同時常常能夠立刻提出更好的解決方案？ 是否迅速理解客戶的需求？ 布置任務(wù)是否不能很快理解，總是反復(fù)詢問？ 交待任務(wù)時是否總是顯示出迷惑不解的表情？ 溝通能力 是否能夠很好地和同事相處？是否樂于幫助別人？特別是對后來者給與積極幫助？ 對上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節(jié)？ 是否給人以誠實、開朗的印象？ 是否屬于高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執(zhí)？ 和人談話時是否認真傾聽對方的訴說，虛心接受對方的意見？ 主動性 是否對公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？ 開發(fā)程序中是否努力改善工作質(zhì)量，以一貫的態(tài)度將工作從頭到尾做完，并使程序盡善盡美，一定要把工作做 完才離開公司。還是常說 “算了，就這樣吧？！ ”之類的言語？在工作中給人的感覺是踏實，有始有終還是懶懶散散，吊兒郎當(dāng)？ 上班時是否常打私人電話，是否經(jīng)常瀏覽不相關(guān)的網(wǎng)頁？ 是