【文章內(nèi)容簡介】 動(dòng)機(jī)的理論》一書中提出了需要層次論。這種理論認(rèn)為人要生存，人的需要能夠影響他的行為。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)），當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。馬斯洛提出需要的 5 個(gè)層次如下：（ 1）生理需要，是個(gè)人生存的基本需要，如衣、 食、住、行等。（ 2）安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受犯罪威脅，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。（ 3）社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、關(guān)懷、互助和贊許。（ 4）尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。（ 5）自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。 對(duì)馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭論，許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍 然是最為廣泛傳播的一種。 2．利益是人的需要的滿足 “利益 ”是指對(duì)需要的滿足或?qū)π枰臐M足過程。人的利益由于人的需要的多樣性而十分紛繁多樣，人的需要分為物質(zhì)需要、精神需要，人的利益也可分為物質(zhì)利益和精神利益。精神利益如感情、榮譽(yù)、信任、威望、名聲、信仰等許多能滿足人的精神需要的事物。物質(zhì)利益與精神利益并非是絕對(duì)區(qū)分的，二者是相互聯(lián)系的。 世界上的萬事萬物能否成為人的利益，從而對(duì)人的行為產(chǎn)生誘惑力或激勵(lì)力量，取決于它與人的需要之間是否具有某種聯(lián)系。事物能否成為人的利益，并非取決于事物本身，而是由該事物能否滿足人的需求所決定，如果該事 物滿足了人的需求，則成為人的利益，反之，則不能成為利益。例如，對(duì)于一個(gè)物質(zhì)至上的人，金錢是他最大的利益，而對(duì)于一個(gè)追求理想的人，金錢不是他的利益。 3．組織可以通過滿足人的需求，從而引導(dǎo)人的行為以實(shí)現(xiàn)組織目的 人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的。人的工作積極性的高低，干勁的大小，決定于他是否具有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)以及動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱。只有激發(fā)起人的內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，才能使他自覺地去努力完成額定的目標(biāo)。動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈，積極性越高，完成預(yù)定目標(biāo)的努力程度也就越高，因而在一般情況下，預(yù)定目標(biāo)也就完成得越好，所取得的成績也就越大。反之，沒有積 極性，缺乏完成目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，他所能取得的工作成績就會(huì)低得多。在同一個(gè)組織中，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：兩個(gè)人能力相仿，技術(shù)水平相同，客觀條件也差不多，但工作成績卻大不一樣。有時(shí)甚至技術(shù)、 能力較差的人反而比技術(shù)、能力強(qiáng)的人干得更出色。究其原因，無非是由于后者缺乏完成目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，他的積極性沒有被調(diào)動(dòng)起來。 對(duì)于組織而言，管理的首要任務(wù)是對(duì)人的管理，通過對(duì)人的組織、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)，去調(diào)動(dòng)人的積極性。而調(diào)動(dòng)人的積極性關(guān)鍵在于滿足人的需求。因此，管理者應(yīng)對(duì)組織中人的需求進(jìn)行深入研究，處理好人在組織中的各種利益關(guān)系。人的 需要是復(fù)雜多樣的，而且會(huì)隨著社會(huì)生產(chǎn)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。因此，不可能使組織中所有的人所有的需要都同時(shí)得到滿足。作為一個(gè)組織，必需認(rèn)真研究應(yīng)滿足人的哪些需要，滿足哪些人的需要，如何滿足人的需要，一方面要重視滿足人的合理需要，另一方面要善于引導(dǎo)人們，有意識(shí)地調(diào)節(jié)、控制他們的需要。因?yàn)橹挥袧M足了人的需要或者他們所認(rèn)為的需要，才能引起他們對(duì)組織的認(rèn)同，從而激發(fā)他們努力工作的動(dòng)機(jī)，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織的目的是極其重要的。 松下幸之助的 “柔性管理 ” 松下幸之助是日本松下電器集團(tuán)公司的前任社長，被日本人稱之為“經(jīng)營 之神 ”，享譽(yù)全世界。松下幸之助在企業(yè)的經(jīng)營中，走出了自己獨(dú)特的經(jīng)營之路，為了能給經(jīng)營者以借鑒。 松下幸之助曾經(jīng)指出，有一種領(lǐng)導(dǎo)者，運(yùn)用超人的智慧與領(lǐng)袖氣質(zhì)，有效地領(lǐng)導(dǎo)部屬達(dá)成目標(biāo)。他自認(rèn)能力不足，自己又體弱多病，所以 不同上述的領(lǐng)導(dǎo)方式，他的方式是向部屬求助，請(qǐng)求部屬提供智慧。一句話，也就是利用員工的智慧。 他常對(duì)部屬說： “我做不到，但我知道你們能做到。 ” 松下曾經(jīng)說過，經(jīng)營者必須兼任端菜的工作。這句話的意思并不是說讓經(jīng)營者要親自去端菜，而是應(yīng)該隨時(shí)懷抱此種謙遜的態(tài)度，對(duì)努力盡責(zé)的員工，要滿懷感激之情。只要 心懷感激，在行動(dòng)之中便會(huì)自然地流露出來，這么一來，當(dāng)然會(huì)使員工振奮精神，因而更加努力去工作以作為回報(bào)。 松下先生說，當(dāng)他的員工在一百人時(shí)，他要站在員工的最前面，以命令的口氣，指揮部屬工作；當(dāng)他的員工增加到一千人時(shí)，他必須站在員工的中間，誠懇地請(qǐng)求員工鼎力相助；當(dāng)他的員工達(dá)一萬人時(shí)，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當(dāng)他的員工達(dá)五萬或十萬人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。 松下的這一段話，充分表達(dá)了他 “柔性管理 ”的精髓。 人力資源管理 :管理能力 在影響管理行 為的管理要素中，管理者在管理活動(dòng)中處于主導(dǎo)地位。在客觀條件相近的兩個(gè)組織中，決定管理工作好的關(guān)鍵因素就是管理者。管理者能力的高低，對(duì)保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和管理效能的提高， 起著決定性的作用。因此，管理者的管理能力就成為管理學(xué)研究的一個(gè)重要課題。 管理的本質(zhì)就是追求效率，因此，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準(zhǔn)確地把握組織的效率，需具備下列三種管理能力： —、管理者應(yīng)能全面而準(zhǔn)確地制定效率的標(biāo)準(zhǔn)的能力 管理者如果要提高組織的效率，首先要有具體的效率標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)是用以比較將來 、當(dāng)前和過去行動(dòng)的準(zhǔn)則。確定標(biāo)準(zhǔn)的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特征作為效率衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括量的、質(zhì)的等依據(jù)。例如人均產(chǎn)值，產(chǎn)品平均成本以及各種物品購銷售價(jià)格等等。 表面看來，制定效率標(biāo)準(zhǔn)并非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實(shí)不然，制定一個(gè)科學(xué)的能夠體現(xiàn)效率原則的標(biāo)準(zhǔn)并非易事。管理者必須進(jìn)行深入調(diào)查，透過眼前的、明顯的事實(shí)找出能了解、反映眼前問題的充分信息，并對(duì)信息進(jìn)行深入分析，才能正確估計(jì)到他負(fù)責(zé)監(jiān)管的所有設(shè)備和人員的最大能量，從而制定出符合效率原則的標(biāo)準(zhǔn)。 二、管理者必須敏銳地察覺目前工作水平同效率 標(biāo)準(zhǔn)的差距的能力 實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較總有一定偏差。如果沒有偏差，就不需要管理。正因?yàn)橛衅畲嬖?，才需要我們?nèi)プ龉ぷ鳌Ｒ粋€(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)能夠及時(shí)了解目前工作的進(jìn)展，必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的差距，以便在它發(fā)展成危機(jī)前得到改進(jìn)。 尋找實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，若工作有數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，找出并確定偏 差并不是一個(gè)大問題，如產(chǎn)量、利潤，但若對(duì)一些技術(shù)性較少的工作，工作標(biāo)準(zhǔn)不但難以量化，甚至連評(píng)定的內(nèi)容都很難確定，管理者有時(shí)就不得不憑直覺和經(jīng)驗(yàn)來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。一名精明而有遠(yuǎn)見的主管， 有時(shí)能夠預(yù)見到脫離標(biāo)準(zhǔn)的偏差。缺乏這種能力的，則無論如何也應(yīng)該盡早認(rèn)識(shí)偏差。如果標(biāo)準(zhǔn)制定適當(dāng)，又有明確地評(píng)定下屬人員工作的手段，則對(duì)實(shí)際業(yè)績或預(yù)期業(yè)績的評(píng)價(jià)就相當(dāng)容易了，就很容易確定偏差的存在與否。另外，管理者通過制定科學(xué)的制度可以在一定程度上彌補(bǔ)自身能力的不足。 如果目前工作明顯地偏離原定的各項(xiàng)效率標(biāo)準(zhǔn)，那說明一定有什么問題或哪兒需要改進(jìn)。管理者應(yīng)當(dāng)敏銳地察覺目前工作水平同具體標(biāo)準(zhǔn)的差距，在把握工作時(shí)不要局限于眼前的困難和問題，還應(yīng)當(dāng)注意那些較深遠(yuǎn)、較不明顯但今后可能造成嚴(yán)重后果的癥狀，以便其在發(fā)展成危機(jī) 前得到改進(jìn)。 三、管理者應(yīng)有糾正偏差的能力 管理者得到發(fā)生偏離的信息，認(rèn)為有必要采取措施來糾正實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果之間的偏差時(shí)，必須進(jìn)行矯正偏差。只要目標(biāo)和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一個(gè)癥狀．而不是問題的實(shí)質(zhì)。有時(shí)，已獲得的事實(shí)能提示出真正原因，并能為隨后的事實(shí)檢驗(yàn)所證實(shí)。然而有時(shí)事實(shí)所提示的原因并非根本問題所在，或者管理者設(shè)想的原因同事實(shí)所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一個(gè)根源的跡象發(fā)生時(shí)，更容易產(chǎn)生這種 情況。管理者應(yīng) 仔細(xì)考慮各種可能的原因，然后根據(jù)已獲得的事實(shí)，確定哪一個(gè)是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于確定適當(dāng)?shù)某C正行動(dòng)，否則很可能南轅北轍，事倍功半。 如銷售額未達(dá)到預(yù)定值，原因可能是計(jì)劃階段估計(jì)前提條件時(shí)出錯(cuò)，預(yù)測值過分樂觀、可能是經(jīng)理人員銷售計(jì)劃或銷售目標(biāo)不正確，也可能是員工銷售方式處理不當(dāng)或者市場對(duì)產(chǎn)品的接受度發(fā)生了變化，還可能是競爭對(duì)手改變銷售策略，等等。管理者如果要對(duì)銷售額未達(dá)到預(yù)定值這一癥結(jié)進(jìn)行糾偏，就必須先找出問題的實(shí)質(zhì)原因，再據(jù)此進(jìn)行糾偏，如主管人員可以重新制訂計(jì)劃或調(diào)整他們的目 標(biāo)來糾偏。他們也可以運(yùn)用組織職能重新委派職務(wù)或明確職責(zé)，以此糾偏。他們還可以采用增加人員，更妥善地選拔和培訓(xùn)下屬人員，或是最終解雇、重新配備人員等辦法來糾偏。 歸結(jié)起來，管理者應(yīng)具有： (1) 應(yīng)能全面而準(zhǔn)確地制定效率的標(biāo)準(zhǔn)的能力； (2)對(duì)目前工作水平與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距的敏銳洞察的能力； (3) 管理人員應(yīng)有糾正偏差的能力。 力資源管理：公司軟件開發(fā)人員績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 總則： 通過量化的指標(biāo)準(zhǔn)確的評(píng)定軟件開發(fā)人員的績效，從而對(duì)薪酬分配提供可靠的依據(jù)。 ? 基本說明： 績效評(píng)價(jià)，包括業(yè)績考核和能力評(píng)定。對(duì)軟件開 發(fā)人員的績效評(píng)定， 每一項(xiàng)問答表現(xiàn)優(yōu)秀加一分，表現(xiàn)不佳扣一分，表現(xiàn)平平不得分，最后計(jì)算總分。 ? 業(yè)績考核： 此項(xiàng)考核主要考核在一定時(shí)間內(nèi)軟件開發(fā)人員的任務(wù)完成情況。主要包括有以下指標(biāo)：目標(biāo)的完成度、難易度、貢獻(xiàn)度。 目標(biāo)完成度 ●完成情況： 能否總是在規(guī)定期限內(nèi)完成工作？或者尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，還是經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作，或者一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作？ 在困難或者環(huán)境變化的情況下，是否也完成了計(jì)劃的工作？ 是否很快、很迅速、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、創(chuàng)造性的完成交給的 工作？ 是否在完成工作的同時(shí)，又能很好地控制成本？ 如果工作沒有完成是由于環(huán)境的變化還是個(gè)人能力的問題？或者是工作太多了，根本無法完成？ 在工作中是僅僅要求完成任務(wù)還是主動(dòng)進(jìn)行工作流程的改進(jìn)，高效運(yùn)用相關(guān)資源來解決工作中出現(xiàn)的問題？ 上級(jí)人員交給其工作時(shí)是否放心？ ●完成質(zhì)量： 提交的程序是否經(jīng)常出現(xiàn)很多 BUG？是否經(jīng)常需要修正或調(diào)整？編碼是否嚴(yán)格遵守代碼規(guī)范性？用戶對(duì)其開發(fā)的軟件是否滿意？ ●完成時(shí)間： 總是提前完成任務(wù)，還是總是強(qiáng)調(diào)客觀原因而無法準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)？是否經(jīng)常需要有人催促才能完成工作？ 難易度 所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很煩很累枯燥 無味的工作？ 所完成的工作是一般程序員都可以充分達(dá)成的目標(biāo)，還是不易達(dá)成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)？ 如果本人不在，本部門或本小組是否有替代的人？ 貢獻(xiàn)度 其所作的工作對(duì)公司創(chuàng)造了多少直接效益？多少間接效益？或者降低了多少成本？ 工作完成后的成本情況如何？是否有效地控制成本？ 是否在圓滿完成本職工作以外，還積極主動(dòng)地從事其它相關(guān)事情？ 是否盡力為公司創(chuàng)造最大利益，在各方面盡了最大努力并取得了一定的成果？ 能力評(píng)定： 能力評(píng)定是通過對(duì)員工的日常工作的工作表現(xiàn)， 觀察、分析、評(píng)價(jià)其所具備的工作能力。對(duì)其開發(fā)人員的能力評(píng)定，主要包括以下幾項(xiàng)：技術(shù)能力、理解力、溝通能力、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)能力用于項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)。 技術(shù)能力 ●業(yè)務(wù)知識(shí)： 上級(jí)交待工作時(shí)是迅速、準(zhǔn)確地抓住工作的關(guān)鍵還是反應(yīng)遲鈍，遲遲不能理解？ 是否在一個(gè)月內(nèi)就迅速熟悉了新崗位的工作？還是在新崗位工作超過三個(gè)月了還對(duì)許多業(yè)務(wù)流程不很熟悉，從而不得不經(jīng)常問別人？ 是否經(jīng)常有人來請(qǐng)教相關(guān)技術(shù)問題還是總是有問題問別人？ 是否本部門有一些業(yè)務(wù)只有他熟悉？ ●解決問題能力： 在自己的工作中遇到障礙是自己獨(dú) 立解決還是遇到不懂的問題就立刻問別人？ 是否一些新知識(shí)從未學(xué)過，卻能很快地上手？ 是否為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題努力尋找合理的新方案？ 遇到難題，是否能堅(jiān)持不懈地完成工作？ ●市場能力： 在編寫程序時(shí)是否總是考慮使用者的需求？ 在編寫程序時(shí)是注重界面的實(shí)用性、客戶的滿意度還是老談所謂的概念，技術(shù)？ ●工作效率： 在工作中是否有很強(qiáng)的工作效率意識(shí)？ 是否總是比別人快地完成任務(wù)？ 理解力 是否總是迅速地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到程序開發(fā)當(dāng)中？同時(shí)常常能夠立刻提出更好的解決方案？ 是否迅速理解客戶的需求？ 布置任務(wù)是否不能很快理解，總是反復(fù)詢問？ 交待任務(wù)時(shí)是否總是顯示出迷惑不解的表情？ 溝通能力 是否能夠很好地和同事相處？是否樂于幫助別人？特別是對(duì)后來者給與積極幫助？ 對(duì)上司、外來人員的言談舉止是否富有禮節(jié)？ 是否給人以誠實(shí)、開朗的印象？ 是否屬于高傲的人？是否很少有朋友，而且常與人有無謂的爭執(zhí)？ 和人談話時(shí)是否認(rèn)真傾聽對(duì)方的訴說，虛心接受對(duì)方的意見？ 主動(dòng)性 是否對(duì)公司的狀況提出過建議、意見和合理化建議？ 開發(fā)程序中是否努力改善工作質(zhì)量，以一貫的態(tài)度將工作從頭到尾做完，并使程序盡善盡美，一定要把工作做 完才離開公司。還是常說 “算了，就這樣吧？！ ”之類的言語？在工作中給人的感覺是踏實(shí)，有始有終還是懶懶散散，吊兒郎當(dāng)？ 上班時(shí)是否常打私人電話，是否經(jīng)常瀏覽不相關(guān)的網(wǎng)頁？ 是