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2024-11-03 19:24 本頁面
【文章內容簡介】 應該在征詢總經理意見后，對他的承諾進行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題 ，你覺得可以把這個部門的業(yè)績帶到多少？ ，你是否覺得可以精簡？ ，你覺得可以減少幾個百分點？ 從外面挖掘一個人才，你要注意什么？ 此資料 整理自： 余世維網站 ( ) 從外面挖掘一個人才，你要注意什么？ 在公司不滿兩年，不分股 不能都是干股 員工持股比例不大于 30％ 人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決 不要一次都給 不許把股票帶走，公司按市價收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通） 此資料 整理自： 余世維網站 ( ) 從外面挖掘一個人才，你要注意什么？ 此資料 整理自： 余世維網站 ( ) 從外面挖掘一個人才，你要注意什么？ 思考 請神容易送神難 1 先與他討論現(xiàn)狀與他當時承諾之間的差距 2 再給他重新出發(fā)的時間和我們答應的條件 征求他的意見，分析給方面問題，上報領導 3 如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報酬 4 縮小職權，形同逼退 老總不能只是推動目標績效達成，更要為下屬鋪路 符標榜，新加坡人，英國 Strathclyde大學工程學士及工商管理碩士 (MBA)，2020年加入戴爾公司 ， 2020年 10月 31日，戴爾公司正式宣布任命符標榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時兼任戴爾亞太及日本副總裁 。 為 DELL立下漢馬功勞， 2020年 10月 25日正式離職。 每年都下了更高的年度目標，越來越高，結果達不到 提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？ －－準人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因為不是確定人才，有時候也要盯一盯 扶上馬 送一程 此資料 整理自： 余世維網站 ( ) “準人才” 授權 賦能 分權 ，或者告訴他你的憂慮和疑惑 、子公司去歷練 提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？ 提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？ “準人才” ，包括同事、客戶、供應商與同行 缺失 （即時帖、隨時隨地檢討，不要什么都要到會上去說） 通用電氣前總裁杰克 .韋爾奇痛恨開會，而且不喜歡下紅頭文件，他經常在口袋里放著 3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。 只要在公司看見這個員工，他就會上去問自己的紙條有沒有解決。 此資料 整理自： 余世維網站 ( ) 思考 什么樣的人才可以被稱作“準人才”？ 有可以肯定的績效和能力 還有可以發(fā)展的空間 人機關系和團隊協(xié)作良好 提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？ 此資料 整理自： 余世維網站 ( ) 即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？ －－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所有事情 此資料 整理自： 余世維網站 ( ) HR為什么不受重視 ，缺乏變通 ：薪資、考勤、出差 沒有關注積極工作：對的人用在對的地方 是否“老板，我覺得張經理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合” 思考每一個人的職能極限 最多做到經理的人，就不要提拔副總 不要超過他個人的職能極限 會導致 集體平庸
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