【文章內(nèi)容簡介】 ，忽略他們的職稱和崗位，注重他們對公司的發(fā)展是否起關鍵作用。經(jīng)過一個星期的認真思考，中層主管們報上了一份耐人尋味的名單，上面列的都是典型的員工，包括一些工程 師、財務人員、秘書，還有一些中層主管自己。 根據(jù)以上案例，回答 張總采取了怎樣的溝通方式、領導方式？ 溝通方式一般有哪些方式？有哪些作用？ 知識點： ? 溝通方式 領導方式 溝通的作用 案例三： 張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技術學校畢業(yè)，今年 38 歲，正 值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。 根據(jù)案例所提供的情況， 回答下列問題： 作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢 ?有哪些不足 ? ？ 18 你認為優(yōu)秀基層干部的主要特征是什么？基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別是什么？ 案例： 張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務知識等方面具有優(yōu)勢。 在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。 答：他還沒有認清干部與工人所應擔當?shù)慕巧牟煌? 解決辦法：張東升應先認真考慮一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力。上級領導對張東升應進行上崗培訓，并對他的工作給予適當 的幫助與指導 A、基層管理干部被授予的權利較小，因而責任和風險也較小；高層管理工作則反之 B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性 案例四 下面是一個企業(yè)的一次季度會議： 營銷部門的經(jīng)理 a說：“最近銷售做的不好，我們有一定的責任，但是最重要的責任不在于我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結?！? 研發(fā)部門經(jīng)理 b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，就是少的可憐的預算，也被財務削減了！” 財務經(jīng)理 c說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！? 這時，采購經(jīng)理 d跳起來：“我們的采購成本是上升了 10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升?！? 19 a、 b、 c：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理 f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！” 根據(jù)案例，回答 問題產(chǎn)生的根本原因是什么？ 答：計劃不周、缺乏激勵、缺乏溝通 該企業(yè)溝通存在問題嗎？ 答：存在問題。該公司各部門經(jīng)理之間 缺少溝通與協(xié)調(diào)，高層領導在制定決策時溝通不夠。 案例五： 某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在經(jīng)過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務量大大增加。但是，公司很快發(fā)現(xiàn)自己的計算機系統(tǒng)無法應對客戶的需求。各倉儲中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應付，抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務平衡運行的團隊領導，盡管薪水很有競爭力，員工還是紛紛離開了公司。 根據(jù)案例，回答： 該公司早期作計劃如何？問題出在哪里？ 答：公司在作年初計劃的時候沒有預計突發(fā)事件的處理預案、制定合理的目標、協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作、考慮計算機系統(tǒng)的容量 。 問題出在：（ 1）各個部門不協(xié)調(diào)、（ 2）沒有對計劃進行調(diào)整、（ 3）領導不稱職、（ 4）績效考核制度有問題 員工離開公司的原因是什么？ 答：（ 1）員工績效目標不明確 20 （ 2）沒有好的團隊領導 （ 3）員工未來的發(fā)展前景不好 聯(lián)合郵包服務公司 (UPS)雇用了 15萬員 工，平均每天將 900萬包裹發(fā)送到美國各地和 180個國家。為了實現(xiàn)他 們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”， UPS的管理當局系統(tǒng)的 培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的 行駛路線都進行了時間研究 ， 并對美中 運貨 、 暫停和取貨活動都設立了標準 。 這些工程師記錄 了紅燈 、 通行 、 按門鈴 、 穿過院子 、上樓梯 、 中間休息喝咖啡的時間 ， 甚至上廁所的時間 ， 將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。 問題： 1．本文主要體現(xiàn)了什么管理理論 ?是誰提出來的 ? 2．這一管理理論的指導思想有哪些 ? 3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容 ? ? 答案下面： ，泰羅 ： (1)科學管理的中心問題是提高勞動生 產(chǎn)率 。(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。 ? (1)制定科學的作業(yè)方法 。 (2)科學的選擇和培訓工人 。(3)實行有差別的計件工資制 。 (4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開 (5)實行職能工長制 。(6)在管理上實行例外原則。 第 4題自己評論！?。。。?！ 案例一 擬訂可考核的目標 21 一位分公司經(jīng)理最近聽了關于目標管理的講座。當時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關于目標管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概念并且看看他能有什么進展。他細 述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。 思考題 1． 當他們沒有得到公司總裁指派的目標時，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標或目的嗎 2．這位分公司經(jīng)理設置目標是不是最佳方法？你會怎樣做？ 案例二 開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。 1992年產(chǎn)品銷售額為 3000 萬元， 1993 年達到 3400 萬元， 1994 年預計銷售可達 3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 。 思考題： 1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅 ? 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價 案例一 當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標嗎？怎樣制訂？這些目標會得到下屬的認可嗎？ 答：１、（ 1）當集團總裁目標沒有下達時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標。因為集團公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎上確定企業(yè)各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目標。分公司經(jīng)理在制訂目標時，應制 訂可控目標。 （ 2）制訂目標：首先應該確定制訂目標方法。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設定，有自上而下的目標制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標。還有自下而 22 上的目標制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標再由上級批準，形成企業(yè)目標。 分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標，交由各職能部門領導及職工討論，集思廣義。 ? 分公司經(jīng)理提出的目標，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標，這個案例中制訂的目標下屬不會接受。 這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 答：這位分公司經(jīng)理設置可控目標的方法不是最佳。因為他學完目標管理認為好，就向下屬宣讀了他的目標，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學會這種目標管理方法，把我的想法告訴大家，把目標制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標制訂出來。 案例二 ，農(nóng)村機械化發(fā)展程度越來越高，致使很多的農(nóng)機公司紛紛成立并且生成銷售，這也與國家的政策分 不開的，所以宏觀上說農(nóng)機公司市場存在環(huán)境很好，至于威脅就是競爭比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少，機械越來越多，如何在競爭對手中脫穎而出是為首要解決的問題 ，公司發(fā)展應該分為 2 步走，第 1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費者使用，安全又保障，操作簡單為主。第 2，必須要更新?lián)Q代，更新是一個公司發(fā)展的根本，如果不創(chuàng)新，就會被其他公司迎頭趕上。最后補充一點，不知道你們銷售的農(nóng)機是走渠道還是代理商，如何占領市場份額也是你們首要解決的問題 23 案例一 楊瑞的苦惱 楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可 以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸窃敢獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年楊瑞從某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的的學習 ,。 回答下列問題： 1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？ 2。在這個案例中最關鍵 的問題是什么？ 3。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？ 4。如果你是王經(jīng)理，你應該怎么做？ 案例二 一位助理工程師的離職助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已 8 年，于 4 年前應聘調(diào)到一家大廠 工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。 試回答以下問題 根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？ 根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 案例一 ： 第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了， 24 他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè) ，人家有權，你能怎么辦。第二：信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否定了這個家族的成就，當然你不一定這么想，但是人家就不一定了。 第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達到你的目的。第四：會和楊瑞談談，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便確定以后是否能重用。 （完全是經(jīng)驗之談，你可以參考一下）主要問題在楊瑞，最關鍵的是楊瑞沒有把方案做好 就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識，要是我我也會跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之 ~！ 案例二 ：屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。 ◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 資源所有性◆ 財產(chǎn)所有性◆ 道德保障◆ 工作職位保障◆ 家庭安全 根據(jù)公平理論的基本觀點：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。鑒 于黃工與倉管員工資不相上下，在實際管理過程中，領導應該了解下屬需要，首先采取行為激勵，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。伴隨時間的延長，應該弱化精神鼓勵，激勵過頭，會造成反向激勵的效果。因此在實際管理過程中，以先 25 發(fā)現(xiàn)，打預防，再從根本上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術。因此黃某的離開是明智的選擇。 下面是贈送的國際法小抄，可以編輯刪除，不需要的朋友 15 年電大期末考試國際經(jīng)濟法小抄（用心整理的精品小抄可以編輯） 名詞解釋或填空 ，是在組織上取代關貿(mào)總協(xié)定，協(xié)調(diào)和 成員國貿(mào)易政策法規(guī)和措施的政府間國際組織。 （世界貿(mào)易組織：約束 ） （建設 —— 經(jīng)營 —— 轉讓）：是指政府（ 通過契約 ）授予私營企業(yè)（ 包括外國企業(yè) ）以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經(jīng)營特定的公用基礎設施，并準許其通過向用戶收取費用或出售產(chǎn)品以 、 并賺取利潤。特許權期限屆滿時，該基礎設施無償移交給政 府。 （清償貸款；回收投資） ：是一種用以證明 合同成立和貨物已經(jīng)由承運人接管或裝船，以及承運人保證憑以 的單據(jù)。 （海上運輸；交付貨物） ：調(diào)整國際間私人直接投資關系的 的總和。 （法律規(guī)范） 保障措施：是 CATT 允許的進口國。在外國產(chǎn)品政黨進口的數(shù)量大幅增加，給國內(nèi)相關工業(yè)造成損害時采取 措施。 （進口限制） ：即有權享受信用證利益的人，一般為 或 。 （出口方：中間商） 26 ： 是根據(jù) 年聯(lián)合國國際貨幣金融會議通過的《國際貨幣基金協(xié)定》， 年正式成立。是聯(lián)合國的一個專門機構。 。 （ 1944； 1945；國際組織） ：是指兩個或兩個以上國家就同一 對同一經(jīng)濟來源的不同納稅人分別課稅。 （征稅對象） ：指 或 以上國家對同