電大管理方法與藝術(shù)復(fù)習(xí)資料--本科(編輯修改稿)
2025-06-19 04:31 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 C） 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括（ ABCD）。 預(yù)算是（ D）的計(jì)劃。 目標(biāo)的作用（ ACD） 1 管理機(jī)制中最基本的機(jī)制是（ B）。 管理創(chuàng)新的內(nèi)容包括（ ABCD）。 管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（ C）的出現(xiàn)。 “社會(huì)人”的概念是由（ C）提出的。 組織文化的內(nèi)容包括（ ABC） 古典管理論的代表人物是（ B）。 組織圖中的工作關(guān)系包括（ ABCD）。 管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素是（ ABCD）。 判斷并改錯(cuò) 目標(biāo)管理重視過(guò)程考核。是對(duì)的。 強(qiáng)化理論是由“斯金納” 提出來(lái)的而不是“海德” 。 管理學(xué)中的溝通“不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個(gè)人。 輪式溝通“具有高度的信息接受、傳遞和處理的能力，有較高的溝通效率。但是：一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，因此，組織人員的滿意度低，士氣低落?！辈皇怯欣诮鉀Q復(fù)雜問(wèn)題，增強(qiáng)組織合作精神。 傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向是“下向溝通”而不是“上向溝通”。 管理控制的主要目的不是“是維持現(xiàn)狀”，而是“管理控制活動(dòng)不僅要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)”。 前饋 控制的重點(diǎn)是防止使用的資源在只和梁上出現(xiàn)偏差。是對(duì)的。 控制工作的關(guān)鍵步驟是衡量成效。是對(duì)的。： 最基本的信息溝通就是通過(guò)“職權(quán)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。而不是“層次”。 領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問(wèn)題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問(wèn)題。是對(duì)的。 管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。是對(duì)的。非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。是對(duì)的。 授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的授權(quán)使用 3 “應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。 組織沖突對(duì)組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進(jìn)方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力， 不斷地試驗(yàn)新的想法。同時(shí)還可以使曾經(jīng)隱藏的問(wèn)題被公開(kāi)了，人們能面對(duì)并解決它。 計(jì)劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。是對(duì)的。 好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行的特點(diǎn)。是對(duì)的。管理的載體是“組織”，不是“管理機(jī)制”。 系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理的整體效應(yīng)。是對(duì)的。 創(chuàng)新是管理的永恒主題。是對(duì)的。 費(fèi)雷德里克泰勒被后人稱為“科學(xué)管理之父”，不是西蒙。 規(guī)范文化層是組織文化的核心。是對(duì)的。 有效性原理強(qiáng)調(diào)的是組織工作重要講求效果。是對(duì)的。 人員是組織內(nèi)部諸要素中的基礎(chǔ)要素。而不是“核心”要素。組織產(chǎn)生 的前提條件是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的協(xié)同勞動(dòng)。是對(duì)的。 主要問(wèn)題： 管理機(jī)制構(gòu)成的內(nèi)容有哪些？答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。 建立組織文化的方法。答：一是樹(shù)“英雄”。 其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。二是環(huán)境法。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活 區(qū)、工作場(chǎng)合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國(guó)旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競(jìng)賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開(kāi)展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。通過(guò)這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素。答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個(gè)方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織 中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實(shí)際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。 分析直線 —— 職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職 權(quán)或完全的職權(quán)。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。 ②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬(wàn)管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的 業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實(shí)不存在 ③直線 —— 參謀型組織結(jié)
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