【文章內(nèi)容簡介】 應對策略，并使其應對方法取得重要干系人的認同與支持。主要應對策 略如下： 戶需求，我們采取了目標轉(zhuǎn)化法，從高層到基層逐步調(diào)研，形成《用戶需求說 明書》的正式文件，并讓用戶逐項確認。對于客戶不能明確的需求，組織系統(tǒng)架構(gòu)專家與用 戶共同討論確定系統(tǒng)功能和實現(xiàn)方式，逐個問題解決，尊重客戶意見，最終形成用戶肯定的 設計方案和《用戶需求說明書》。 ，在組建項目團隊時，通過非正式溝通了解成員想法，首先選擇那 些工作積極向上 ，暫沒有離職打算的員工，并與各職能經(jīng)理確認選擇備用人選。通過項目組 內(nèi)各種物質(zhì)補償與激勵，保持組內(nèi)人員穩(wěn)定和高漲的工作熱情。 風險監(jiān)控： 風險監(jiān)控是指對風險的發(fā)展與變化情況進行全程監(jiān)督，并根據(jù)需要進行應對策略的調(diào)整。 隨著項目不斷進展，內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，記錄在風險清單中的風險優(yōu)先級、發(fā)生概率和 影響范圍等都在不斷不變化，此外還可能出現(xiàn)之前沒有預計的新的風險， 8 / 22 為此需要持續(xù)不斷 進行風險審計、監(jiān)測、跟蹤、識別新風險。在本項目的風險管理中，我以周和里程碑為時間， 定期對風險進行評估和審計。在項目周例會和 里程碑檢查點，我們將風險管理作為一個單獨 議程，確認風險應對措施實施的有效性和風險核查狀態(tài)，并識別項目是否存在新風險。當識 別到項目存在新風險時，本人將其提交到項目管理部門進行評審后，更新到組織級《風險列 表庫》中，為后續(xù)項目制訂風險管理計劃提供依據(jù)。 總結(jié)： 通過以上一系有力的管理措施，項目的系統(tǒng)風險逐步得到化解，保證了項目按我們預定 的計劃一步步進行，在計劃的時間內(nèi)完成了系統(tǒng)實施任務，得到用戶和公司領導的一致好評。 本人將在今后的工作中，繼續(xù)運用科學的風險管理方法，加強對項目實行科學、規(guī)范、有效 的管理，從而實現(xiàn)最大程度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。 論信息系統(tǒng)項目的績效評估策略 摘要： 信息系統(tǒng)的開發(fā)已發(fā)展到項目化。利用項目化的結(jié)構(gòu)和項目管理的方法和工具 ,通過對 現(xiàn)有 完成情況和預期目標的比較 ,可以更科學地把握信息系統(tǒng)開發(fā)的成本、控制信息系統(tǒng)開 發(fā)進 程和信息系統(tǒng)的質(zhì)量。但目前信息系統(tǒng)開發(fā)項目中仍有 80%由于超出預算、開發(fā)時間 延長或 質(zhì)量未達到預計指標等原因而以失敗告終。在這些失敗的項目中 ,只有 20%是由技術(shù) 因素導致的失敗 ,80%的原因是非技術(shù)因素導致的。這里的非技術(shù)因素包括 :業(yè)務流程與組織 結(jié)構(gòu)的改造問題、項目管理、績效評估方面的問題。信息系統(tǒng)項目的工作績效決定了信息系 統(tǒng)項目能否成功 ,但目前并沒有針對項目負責人的較規(guī)范的績效評估指標體系。文章借助呼 和浩特車站“貨檢綜合作業(yè)系統(tǒng)”信息系統(tǒng)項目提出了筆者在信息系統(tǒng)項目績效評估策略方 面的觀點。 正文： 1 信息系統(tǒng)項目的特點及績效評估的必要性 呼和浩特車站“貨檢綜合作業(yè)系統(tǒng)”是在鐵路第六次大提速的背景下，為了解決重載貨車 提 速后 本身的運行安全、交匯時對更高速度運行的客車運行帶來的影響等一系列安全問題 提出來的 ，系統(tǒng)綜合 了各種檢測設備的實時檢測數(shù)據(jù)、圖像、聲音和有關(guān)信息系統(tǒng)的運行 時數(shù)據(jù)，動 態(tài)提供給檢車人員，保證車站開出安全的貨車。 項目內(nèi)容包括在車站有關(guān)股道安裝貨車超偏載檢測裝置 22 套、貨車裝載視頻監(jiān)視系統(tǒng) （ 140 點）， 18 臺軌道衡、 3 套貨車裝載狀態(tài)監(jiān)控裝置、 5 臺超限（電子門）檢測裝置等一 些聯(lián)網(wǎng)的 電子監(jiān)測設備；軟件系統(tǒng)通過多種接口形式接收并快速處理列車確報信息、車號 識別信息、 危險品追蹤信息以及調(diào)度所下達的階段計劃等已實施的鐵路專項信息系統(tǒng)的信 息。 系統(tǒng)采用 J2EE 架構(gòu)， struts 的 MVC 設計模式。中間服務器采用 IBM WEBsphere，數(shù)據(jù) 庫采用 ORACLE 9i，主服務器使用 IBM P360 小型機，開發(fā)團隊采用 RATIONAL ROSE 2021 作 為軟件建 模工具，使用 ClearCase 做配置管理工具。 項目是由全體項目團隊成員參與執(zhí)行的，成員工作的結(jié)果直接影響項目的目標，工作的 好壞 直接體現(xiàn)在項目有沒有按計劃進度、按質(zhì)量要求、按規(guī)定范圍完成?？冃гu估，是衡 量團隊 成員工作行為、成果的一系列過程，目標是促進成員按規(guī)定行事，提高團隊的效率。 在管理 過程中，設 計一套完善的績效評估策略，進行獎優(yōu)罰劣，可以提高項目的質(zhì)量，提 升團隊成 員的個人素養(yǎng)。 2 項目的績效評估策略的確定 進行工作內(nèi)容分析 這個項目涉及比較復雜的專業(yè)內(nèi)容，分工也較復雜，根據(jù)各專業(yè)特點， 把團隊分為開 發(fā) 9 / 22 組、系統(tǒng)組、網(wǎng)絡組、廠商組、文案組、質(zhì)量保證組六個組。分別任命了組 長。要求各 組長根據(jù)自己組的專業(yè)特點，寫出詳細的工作內(nèi)容、重點，為制定評估體系的指 標、權(quán)值 提供依據(jù)。 建立績效評估體系 與各組長以及公司管理層一起討論了項目團隊的績效評估體系并報 公司領導層批準。 為了調(diào)動各位組長的積極性，并切實做好考核評估工作，授權(quán)給他們，每 月各組按“評估體系”評估組員，將結(jié)果報給項目負責人；根據(jù)項目整體運作情況考核評估 各組長。①他們會 有更加細致的安排以達到全組績效達標。②也給組長們分擔了 一些管理的擔子，他們有了 合適的壓力，對組員工作的效率也直接產(chǎn)生影響。事實證明，采 用“分權(quán)”的方法，效果比 直接對每個成員的評估要好很多。 設計評估指標體系，制定績效目標及計劃 按質(zhì)量、進度等方面內(nèi)容為主要指標，溝通協(xié)調(diào)能力、解決問題的能力、學習能力等為 輔助 評估指標?！皼] 有質(zhì)量就沒有一切”。質(zhì)量不達標，工作全部清零，如果對項目造成損 失的 ，要扣除責任人一定的工資做懲罰。 選擇績效評價工具，績效結(jié)果運用 每月末，各成員自行填寫自我評估表格，組長對全組成員的績效表現(xiàn)填表或?qū)憣ｎ}報告， 在 PMIS 系統(tǒng)內(nèi)部按一定級別權(quán)限發(fā)布評估結(jié)論，定期舉行績效評估會議，表揚表現(xiàn)突出的 成員 ，批評表現(xiàn)差的。 完善績效評價標準 根據(jù)實際情況，隨時改進評估體系的具體內(nèi)容，如表格中的指標、 評估會議的頻率等。 通過以上這些績效評估策略、體系和方法，在項目管理的實踐中起到了 積 極的作用。 使用明確的績效要素，減少評估者的主觀性 在需要用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定的地方，要使用明確的語言。比如， “ 杰出” —— 在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異； “很好” —— 工 作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；“好” —— 稱職的 可 信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。 績效指導與反饋 使評估者與員工有頻繁的接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作 績效 較差的員工提供正確的指導。 建立申訴等審查制度 在項目的績效評估執(zhí)行時，不能一概而論，也有靈活應對的策略。比如，有時必須考慮 變更 對項目帶來的影響，經(jīng)過項目變更委員會確定的變更，績效評估執(zhí)行時就要參照變更 后的計 劃標準了；或者其他意外情況發(fā)生時，也要加以考慮。 3 結(jié)論 從該項目的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果的效果來看，運用制定績效目標及計劃、績效指導與反 饋、 績效考核、績效結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)的循環(huán)方式實施績效評估，對保證信息系統(tǒng)項目的 完成時 間和完成質(zhì)量起著關(guān)鍵的不可忽視的作用。 通過對這個信息系統(tǒng)項目的管理，筆者認為信息系統(tǒng)項 目管理中績效管理是項目成敗的 重要 組成部分，是項目成敗的關(guān)鍵。而良好的績效評估策略是保證績效管理的前提條件。 有 了好 的績效管理才可能有好的項目績效。 10 / 22 論信息系統(tǒng)項目績效改進 摘要： “教條主義”和“流于形式”是績效管理實踐中最為普遍和嚴重的現(xiàn)象，員工和項目團 隊的績效提高常常因此成為一句空口號。我作為某軟件公司的 PMO，對某公司軟件開發(fā)團 隊進行了為期近兩年的績效改進實踐，總結(jié)得出：績效改進是績效管理中的后續(xù)環(huán)節(jié)，為了 解決績效管理面臨的問題，在績效改進里要重視對原有績效指標的梳理，設定績效目 標，針 對現(xiàn)階段的員工的績效考核結(jié)果，找出員工和團隊項目績效中存在的問題，制定合適的績效 改進方案，并在績效改進方案的實施過程中，通過廣泛的培訓工作，明示績效管理制度，活 用績效指標數(shù)據(jù)，其中最為關(guān)鍵還是控制績效改進的過程，根據(jù)績效改進中暴露出來的問題， 逐個進行擊破，最后做好相應的績效改進評估，查漏補缺。在績效改進過程中，要激發(fā)員工 的工作激情，為績效管理提供堅實的保障。 正文： 2021 年年初，我現(xiàn)在所在的 A 集團某軟件公司（以下均稱 B 公司）根據(jù)總公司開展的 效益管理運動的指示，成立了公司 績效管理團隊，對公司內(nèi)部的軟件開發(fā)績效進行管理和考 核。經(jīng)過進兩年的績效管理，結(jié)果差強人意，上方領導極為不滿。為此我被調(diào)入 B 公司， 擔任該公司的 PMO，力抓全公司項目團隊的管理工作，其中很大一方面就是落實績效管理， 做好公司項目團隊的績效改進工作。 B 公司是一個中型的以軟件開發(fā)為主的公司，成員兩百來個，有著相對完善的軟件過程 管理體系，業(yè)務主要是給母公司及屬下的子公司開發(fā)相應的辦公、制造方面的管理系統(tǒng)，同 時負責母公司麾下的所有公司的信息基礎設施的維護工作。我經(jīng)過兩個多月的團隊體驗和觀 察，對原 有的績效管理進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn) B 公司在績效管理方面存在著如下的一些問題： （ 1） 績效目標不明確，“假，大，空”，只有定性目標而沒有定量目標，目標里充斥著例 如“ JAVA 達到中級水平”，“掌握專業(yè)英語”之類的定性指標，因此很容易受評估人的個人主觀想法所左右，評價難度大； （ 2） 原有績效指標涵蓋面太廣，沒有根據(jù)項目團隊角色進行指標分類和分配。用于考核 軟件工程師的一些數(shù)據(jù)指標，比如日均代碼量，代碼風格評分等出現(xiàn)在項目經(jīng)理、 品質(zhì)管理人員和系統(tǒng)維護人員的考核指標中，導致最終考核時，非開發(fā)人員績效大 幅偏 低，引起項目管理人員和品質(zhì)管理人員極度不滿，工作熱情下降； （ 3） 績效改進落于形式化，盡管每年都有績效考評，考評結(jié)果年年都有，但在考評結(jié)構(gòu) 出來之后，公司員工除了薪金方面有點變化外，在實際工作中并沒有長足長進，拿 員工的話說，就是“除了歲數(shù)在增長，技能方面反而跟不上時代”；盡管大多數(shù)員工 在對績效管理、績效考核的認識上都有提高，但在付諸實際行動中按照績效管理的 要求去做的人卻很少?？冃Ч芾砭秃帽仁莻€臨時任務，做完了就 OK； （ 4） 績效改進方式粗暴，教條。績效改進過程中，管理者簡單地布置任務，要求下 屬的 員工做到，根本不考慮下屬員工的個人條件。特別是對待新進員工，采用揠苗助長 的方式，設定一個高不可及的目標（例如半年內(nèi)掌握 J2EE 核心技術(shù)），使新進員工 做也不是，不做也不是，進退兩難，最終造成不必要的人員流失； 針對以上的問題，我事先向子公司的管理高層通報了公司績效改進中的問題，在得