【文章內容簡介】 足，它們能促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力。 在適當條件下，人們不但能接受，而且能主動承擔責任； 大多數(shù)人都具有相當高度的用以解決組織上問題的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力，但在現(xiàn)代工業(yè)社會的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮； 企業(yè)管理的基本任務是，安排好組織工作方面的條件和作業(yè)和方法，使人們的智慧潛能充分發(fā)揮出來，更好地為實現(xiàn)組織上和自己具體的個人目標而努力。 Y 理論：個人目標和組織目標的結合。認為它 能使組織的成員在努力實現(xiàn)組織目標的同時，最好地實現(xiàn)自己的個人目標，所以他認為關鍵不在于采用“強硬的”方法或“溫和的”方法之間進行選擇，而在于要在管理的指導思想上變 X 理論為 Y 理論，這兩種理論的差別在于，是把人們當作小孩看待，還是把他們當作成熟的成年人看待。 印證與 Y 理論一致的管理方法的應用：分權與授權；擴大工作范圍；參與式和協(xié)商式的管理；鼓勵職工對自己的工作成績作出評價； 有關人類特性的四種假設 埃德加沙因： 理性 — 經(jīng)濟人假設：人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益； 經(jīng)濟誘因在組 織的控制之下，因此人被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事； 人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。 社會人假說： 人類工作的主要動機是社會需要，經(jīng)過與同事之間的關系可以獲得基本的認同感； 工業(yè)革命和工作合理化的結果，使得工作變得單調而無意義，因此必須從工作的社會關系中去尋求工作的意義； 人的非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因對人有更大的影響力； 人們最期望于領導者的是能承認并滿足他們的社會需要； 自我實現(xiàn)人假 設： 人的需要有低級到高級的區(qū)別，其目的是為達到自我實現(xiàn)的需要，尋求工作上的意義； 人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有弱性，能適應環(huán)境； 人們能夠自我激勵和自我控制，外來的激勵和控制會對人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果； 個人的自我實現(xiàn)同組織目標的實現(xiàn)并不沖突而是一致的，在適當條件下，個人會自動地調整自己的目標，使之與組織目標配合。 團體動力學 卡特盧因 當代實驗心理學之父 行為 =F（個性 X 環(huán)境） 領導者品質理論： 亨利 成功領導應具備的12 種品質：成就需要 強烈、干勁大、用積極的態(tài)度對待上級、組織能力強、決斷力強、自信心強、思維敏捷、竭力避免失敗、講求實際、不能只對上級親近而對下級疏遠；對父母沒有情感上的牽掛；忠于組織盡忠職守；鮑莫爾：能同人合作、實事求是、善于授權、善于把人力、物力和財力組織起來、靈活機智權杖宜應變、責任心強、富于對新鮮事物的敏感力求創(chuàng)新、敢擔風險、謙虛謹慎、自持嚴格受人尊重； 領導方式的理論： 連續(xù)統(tǒng)一體理論： 坦南鮑姆、施密特：領導方式的決策的基本的變量是經(jīng)理運用職權程度與留給下屬享有的自由度之間的比例，從獨斷型到放任型共分為 7 個等級：經(jīng)濟 作決策并宣布 — 經(jīng)濟推銷政策 — 經(jīng)理出主意并征詢意見 — 經(jīng)理提出探試性題目以便大家修改— 經(jīng)濟規(guī)定范圍讓群體作出決策 — 經(jīng)理容許下屬在經(jīng)理規(guī)定的范圍內行使職權。 二維領導的模式： 主動的結構、體諒的結構，管理方格：布萊克、莫頓 Z 理論： 威廉。大內， Z 組織的特點： 實行長期或終身雇傭制，使員工與企業(yè)同甘苦，共命運； 對員工實行長期考核和逐步提升的制度； 培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境的多專多能的人才； 管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又要注重對人的經(jīng)驗和潛能，進行細致而積極的啟發(fā)誘導； 采取信體研 究與個人負責相結全的決策方式，既吸收有關人員共同討論、協(xié)商、集思廣益最后由領導者決策并承擔責任人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等對待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立的工作，以自我指揮代替等級指揮。 戰(zhàn)后科學技術迅猛發(fā)展： 首先是原子能的應用；其次是計算機的誕生、應用及發(fā)展；三是新材料的不斷發(fā)現(xiàn)和應用；最后就是人類的空間技術和生物工程的應用與發(fā)展。 科技革命從以下幾方面來推動工業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展： 科技革命促進了工業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高；科技革命開辟了工業(yè)品廣闊的國內外市場； 戰(zhàn)后企業(yè)結構發(fā)生變化： 壟斷企 業(yè)規(guī)模巨型化；壟斷企業(yè)混合化；大中小企業(yè)協(xié)作化；企業(yè)的股份高度分散化；企業(yè)不斷地向國際化發(fā)展； 世界經(jīng)濟的結構性變化： 初級產(chǎn)品經(jīng)濟與工業(yè)經(jīng)濟脫鉤； 加工工業(yè)經(jīng)濟內部生產(chǎn)與就業(yè)脫鉤； 資本流動而不是商品和勞務貿易成為世界經(jīng)濟發(fā)展的動向； 20 世紀 80 年代以后的世界格局的變化： 價值觀的西化，強調個性將是人類社會的主流； 傳統(tǒng)文化和外來文化的交融，使得社會文化呈現(xiàn)多樣化，社會發(fā)展的不確定性開始突出，市場變得更加難以捉摸； 科學技術的發(fā)展和日常消費的聯(lián)系日趨緊密，科技是生產(chǎn)力，已經(jīng)成為全世界各國 政府和人民的共識； 在競爭的強大壓力下，生產(chǎn)要素的重新分化、組合、凝結、再分化、再組合、再凝結的周期性變化更加明顯； 托馬斯彼得斯的思想： 首先：一是人受到“兩重性”的驅動，他既要作為集體的一員，又要突出自己，他既要成為一個獲勝隊伍中一個可靠的面員，又要通過不平凡的努力而成為隊伍中的明星；二是只要人們認為某項事業(yè)從某種意義上說是偉大的，那么他們就會情原地為了這個事業(yè)吃苦耐勞。 其次：管理的 8 條原則：看準就干，行動果斷，以求發(fā)展；接近顧客；自主創(chuàng)業(yè)；以人促產(chǎn)；深入基層；專心搞本行；精兵簡政；張馳互濟；再 次：調動人的潛力： 所有的人都是以自我為中心的，對來自他人的贊揚感到快慰，有普遍趨于認為自己是優(yōu)勝者的趨勢； 人是環(huán)境的奴隸； 人迫切需要活得有意義，對于這種意義的實現(xiàn)愿意付出極大的犧牲； 人們通常將成功看成由自身因素決定的，而把失敗則歸于體制所造成的，以便使自己從中開脫出來； 大多數(shù)人在尋求安全感時，好像特別樂于服從權威，而另一些人在利用他人向他們提供有意義的生活時，雙特別樂于行使權利。 最后：彼得斯的哲學：所謂的管理新思想是將人們引入一個模糊不清的、自相矛盾的世界，但是這是一個重要原則。人性的 歸納： 人們需要有意義的生活； 人們需要受一定的控制； 人們需要受到鼓勵和表揚； 人們的行動和行為在一定程度上形成態(tài)度和信念，而不是態(tài)度和信念形成行動和行為。 波特的競爭戰(zhàn)略思想： 一、構成行業(yè)結構的 5 種作用力：新入侵者、（政策、制度、行業(yè)壁壘、專利等）決定供方力量的因素、決定替代威脅的因素、（替代品相對價格表現(xiàn)）、競爭的決定因素、（行業(yè)增長性；新產(chǎn)品構成固定成本；產(chǎn)品生命周期；產(chǎn)品差異；退出壁壘） 決定買方力量的因素；（侃價杠桿；價格敏感性） 二、企業(yè)發(fā)展的 3 種基本戰(zhàn)略；成本領先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn) 略和目標集聚戰(zhàn)略： 三、價值鏈：一個企業(yè)盈利能力的關鍵是企業(yè)是否有獲取其為買方創(chuàng)造的價值，或是否確保這種價值不落入他人的手中。價值是買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格，價值用總收入來衡量，總收入則是企業(yè)產(chǎn)品得到的價格與所銷售的數(shù)量的反映。如果企業(yè)所得的價值超出了創(chuàng)造產(chǎn)品所花費的各種成本，那么企業(yè)就有盈利。 三、關于進攻性戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略的分析。 科特的新規(guī)則： 新的現(xiàn)實； 新的反應；新的力量； 新的領導藝術； 領導激勵的 4 個要素 ： 在向相關人員明確闡述遠期目標時，要極力強調他們的價值 ，使他們感到目標的實現(xiàn)對他們至關重要； 讓他們積極參與進來，決定如何實現(xiàn)與他們密切相關的遠期目標或一部分，給他們一種操縱感； 積極支付他們?yōu)閷崿F(xiàn)他們遠期目標而作出的努力，并輔之以指導，使他們?yōu)槠鸬椒答伜湍７稁ь^作用，有助于提高他們的業(yè)務水平，增強他們的自尊感； 對他們 5 的成功加以公開的認可和獎勵，給予他們認可，讓他們有一種歸屬感。領導的 4 要素：動力和精力；智力和智能；精神和心理健康；正直。 戴明的質量管理法 十四要點： 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務改善的恒久目的； 采納新的哲學；停止依靠大批量的檢驗； 廢除“價低者得”的做法； 永不間斷地改進生產(chǎn)及服務系統(tǒng)； 培訓須有計劃，且必須建立于可接受的工作標準上； 督導人員必須讓高層管理知道需要改善的地方，當知道之后，管理當局必須采取行動； 驅走恐懼心理； 打破部門之間的圍墻； 取消對員工發(fā)出計量化的目標； 1取消工作標準及數(shù)量化的定額； 1消除妨礙基層員工工作尊嚴的因素，同時消除不知什么是好的工作表現(xiàn)；1建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱潱?1創(chuàng)造一個每天都推動以上 13 項的高層管理結構； PDCA 循環(huán)：特點：周而復始；大環(huán)帶小環(huán)；階梯式上升；“ 4 個階段”“ 8 個步驟”“ 7 種工具” ?！?4 個階段”： P 計劃 D 執(zhí)行 C 檢查A 行動 ；“ 8 個步驟” 分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題；分析質量問題中各種影響因素； 分析影響質量問題的主要原因； 針對主要原因采取解決措施（為何制定、達到什么目標、在何處執(zhí)行由誰負責、什么時間完成、怎樣執(zhí)行） 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； 檢查，把執(zhí)行的結果與要求達到的目標進行對比； 標準化，把成功的經(jīng)驗總結出來，制定相應的標準； 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個 PDCA 循環(huán)中去解決 ?！?7 種工具”：直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關圖、分層法和統(tǒng)計分析表； 戴明理論的核心：高層管理的決心與參與；群策群力的團隊精神；通過教育來提高質量意識；質量改良的技術訓練；制定衡量質量的尺度標準；對質量成本的認識及分析；不斷改進活動；各級員工的參與。 朱蘭的質量管理理論： 質量是一種合用性，是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求。朱蘭三部曲：質量計劃、質量控制和質量改進； 朱蘭的突破歷程： 突破的勢態(tài)； 突出關鍵的少數(shù)項目； 尋求知識上的突破； 進行分析； 決定如何克服變革的抗拒； 行為變革； 建立監(jiān)督系統(tǒng)； 企業(yè)戰(zhàn)略的概念： 戰(zhàn)略 就是站在明天的角度規(guī)劃今天以求在公司經(jīng)營活動中創(chuàng)造適應性。戰(zhàn)略是一種革命，戰(zhàn)略柔性是企業(yè)競爭的制高點。戰(zhàn)略彈性是企業(yè)依據(jù)公司本身的知識能力，為應付不斷變化的不確定情況而具有的應變能力，這些知識和能力有人員、程序、產(chǎn)品和綜合和系統(tǒng)所色程。戰(zhàn)略彈性是由組織結構彈性、生產(chǎn)技術彈性和人員構成彈性所組成。 核心能力： 是構成企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能、互補性資源和運行機制的有機融合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。 請您刪除一下內容， O(∩ _∩ )O謝謝?。?！ 2021年中央電大期末復習考試小抄大全，電大期末考試必備小抄，電大考試必過小抄 Basketball can make a true claim to being the only major sport that is an American invention. From high school to the professional level, basketball attracts a large following for live games as well as television coverage of events like the National Collegiate Athletic Association (NCAA) annual tournament and the National Basketball Association (NBA) and Women39。s National Basketball Association (WNBA) playoffs. And it has also made American heroes out of its player and coach legends like Michael Jordan, Larry Bird, Earvin Magic Johnson, Sheryl Swoopes, and other great players. At the heart of the game is the playing space and the equipment. The space is a rectangular, indoor court. The principal pieces of equipment are the two elevated baskets, one at each end (in the long direction) of the court, and the basketball itself. The ball is spherical in shape and is inflated. Basketballs range in size from in (7276 cm) in circumference,