【文章內容簡介】 督和觀察的基礎上。下 面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具： ? 觀察 – 自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會議，如何進行團隊合作 ? 書面材料 – 任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等 ? 第三方報告 – 你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關于該員工的報告，如投訴、表揚等。 ? 個人自我報告 ? 了解事情的全面 – 當你獲得第三方的信息時，請確認你收到的信息是全面的?；谶@個目的，你必須了解事件的內容、行為和結果。 ? 如何進行績效面談 績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的 、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。 下面是如何進行績效面談的一些基本知識。 ? 作好準備 ? 閱讀相關的績效管理資料，特別是經理人員和員工手冊； ? 在你的文件夾中找到員工同意的績效計劃表； ? 收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反饋記錄 ? 從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋； ? 要求員工準備好自己的績效總結，并準備考慮如何在績效面談時評估自己； ? 考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在 那些領域表揚員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好 ? 考慮在未來的周期內員工的績效計劃 /目標 ? 創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境 請記住績效面談成功的關鍵在于開放的坦誠的討論。 ? 確認給績效面談留下足夠的時間，一般一次績效面談需要 12 個小時 ? 確保績效面談是在一個相對有隱私的環(huán)境下進行，不要被太多的干擾打斷 ? 如果可能，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式 ? 在開始前，可以聊一些輕松的話題 ? 邀請員工首先自我評價 請記?。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現(xiàn)和設定未來目標的機會。 通常，與你相比，員工更 多地喜歡低估自己或對自己提出更多地批評。使用一些開放的問題，如： ? 自己認為過去做的怎樣？ ? 你認為你有那些長處？ ? 對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？ ? 你是怎樣幫助這個項目取得成功的？ ? 更多的傾聽 ? 當你需要更到的信息時，使用這樣的語言：“具體一點”，“告訴我細節(jié)”等 ? 確保你理解了員工的意思 ? 讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。 ? 讓員工感覺到你傾聽了 ? 在會議的過程中，做好記錄 ? 多鼓勵 ? 在可能的情況下，肯定并贊揚員工的成績 ? 讓你的表揚顯得真 實、誠懇 ? 請記?。簺]有人一無是處 ? 鼓勵客觀的分析 ? 不要簡單的抱怨或責備 ? 一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時討論 將來如何做的更好 ? 如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因為這可能是一個普遍的問題 ? 確保不要有驚奇出現(xiàn) ? 以正面的方式結束 ? 如何避免績效考核的偏見 任何評估的程序都難免會依賴于人的判斷。由于這個因素，評估人可能不會做出完全準確的評估，并且還意識不到他們評估的不準確。這些不準確通常被稱為“評估錯誤”。下面是一些典型的評估失誤： ? 光環(huán)效應 – 由于員工在一兩 個領域有突出表現(xiàn)，評估者就將評估他在所有的領域都有突出表現(xiàn)，工作中的問題得到了忽視。過去的好的績效表現(xiàn)、個人關系、或者賦予對一個單項太多權重會導致這種情況發(fā)生。 ? 號角效應 – 在另一方面，由于員工在一兩個領域表現(xiàn)不夠好，評估者就將評估他在所有的領域都有表現(xiàn)不好。 ? 類似效應 – 另一種形式的光環(huán)效應。如果員工的性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問題。 ? 居中趨勢 – 所有的評估都在評估等級的中間，而不管事實上在那里。 ? 偏高或偏低 – 評估者做出的評估相對于實際應該的情況，都偏高或偏低 在評估過程中這些評估失誤的出現(xiàn)對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工接受到不公平的績效評估，那該員工的發(fā)展需求可能就不需要了。 意識到這些錯誤，采取誠實的態(tài)度去評估，管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務生涯，幫助公司提供績效。 ? 如何管理績效不好的員工 /績效改進計劃 `指出績效不好的情況有時是一件困難的事情。原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個突出問題時，一般不會去談及這個問題。但是，不在問題發(fā)生的時候去解決這些問題，只會使問題變得更難處理。 一 個設計得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。不幸的是，依然會有個別的情況需要我們去關注績效問題。如，如果一個員工： ? 經常性地不能達到公司績效管理系統(tǒng)的要求； ? 不能或不愿意完成自己的工作目標 ? 表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為 這里有許多原因導致員工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。下面是一些顯見的原因： ? 員工不知道為什么他們應該做那些事情 ? 員工不知道如何實現(xiàn)自己的目標 ? 員工相信他們有更重要的事情要做 ? 員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好 ? 員工相信他們已經做的更好 但事 實上，并不是所有的績效員工都是公司的原因。有效的、及時的管理與績效相關的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關的績效問題包括： ? 無效的管理或監(jiān)督 ? 缺乏培訓或資源支持 ? 不合適的技能 ? 角色定位不清晰 ? 職能或工作內容的改變 ? 績效管理目標體系設計不好或績效衡量體系設計不好 ? 不合適的組織結構或文化 ? 公司的薪酬實踐可能不支持公司的業(yè)務目標 ? 缺乏溝通 在以上的情況下，一個績效改進計劃有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。 在員工缺乏足夠的信息來達到他們的績效目標時，主管人員應 該扮演預防性的角色來防止這類情況在考核周期內發(fā)生。因此，在設定績效目標的階段，管理人員和下屬應做充分的溝通以確保員工理解他們達到績效目標對公司的意義。員工應該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關系。 管理人員同時也強調員工達成績效目標對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應該看到達成自己的績效目標對自己的福利和價值。 員工認為自己的方法更好或自己已經做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。 當員工認為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時，雙方應該 共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時，一些預防性的措施應該實施。如，在設定績效目標時，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時，正確的方法是確認員工為什么傾向于這樣的方法。有時你會發(fā)現(xiàn)員工的方法其實是更好的方法。 但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責任。在這種情況下，主管應該向員工推銷自己的觀點為什么他的方法不好，而不是對員工發(fā)號施令他們應該用你自己的方法。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實施而 導致不好的結果，而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設性的。這樣 會浪費時間和資源，而不能帶來任何價值。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要強硬一點，決定工作應該按照自己的方式去做。 如果員工相信他們已經做得很好，而你只是在很晚的時間才發(fā)現(xiàn)，這通常意味著員工在績效周期內沒有從他們的主管那里獲得足夠的反饋。為了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵的。 ? 績效管理的名詞解釋 1． 績效計劃員： 這是一個對其他員工進行指導的職位。他會與員工開會對員工表現(xiàn)計劃和員工發(fā)展計劃進行討論。通常來說，上司就擔 任績效計劃員的角色。 2． 平衡積分卡： 這是一個能幫助把一個組織的使命和戰(zhàn)略轉化為一整套表現(xiàn)評估尺度的管理工具。這個工具的獨特之處在于它的廣泛性。偉世的平衡積分卡能確保公司所有的管理和業(yè)務構想都被記錄在業(yè)務和表現(xiàn)計劃上。個人的業(yè)務和發(fā)展目標轉化進個人的平衡積分卡。平衡積分卡把遠景目標和戰(zhàn)略轉化為具體目標和衡量標準時，主要分為四個不同領域：財務、客戶、內部業(yè)務流程和人員（學習和發(fā)展）。 3． 基本收入： 指根據崗位職責而定期發(fā)給員工的工資。它由員工長期、連續(xù)的表現(xiàn)及員工的技能和發(fā)展經驗決定。 4． 行為資質： 指要求員工能表現(xiàn)出的支持偉世的核心價值觀的行為。行為資質被應用于所有員工，但因職位和級別的不同而有區(qū)別。它們是針對我們如何做工作，而不是我們做什么。 5． 核心價值觀： 指我們內心堅信的并且有助于我們的成功的信念。我們希望每個員工都支持這些信念并把它們表現(xiàn)出來。 6． 發(fā)展： 績效管理的第三階段是“發(fā)展”。核心問題是：我能如何學習和成長？員工需要同時考慮他們的短期需求和長期職業(yè)發(fā)展期望，包括技能和行為兩方面的需求。所謂“發(fā)展”還包括將員工個人的能力、期望與偉世的業(yè)務需要結合一致。 7． 反饋： 績效管理的第二階段。核心問題是：我是怎么做的？反饋是表現(xiàn)與發(fā)展計劃流程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，并需要由始自終地貫徹而不是只在正式的表現(xiàn)和發(fā)展會 議上應用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)建立以后，表現(xiàn)和發(fā)展計劃顧問會在年中和年末與員工討論員工的表現(xiàn)，并定期開展 1 對 1 的會議對行為進行反饋。 8． 360 度的全面的反饋： 這個流程包含了員工的下屬、同事、自己及上級經理對該員工的表現(xiàn)反饋。要了解更多的信息，請與當?shù)氐娜肆Y源部門聯(lián)系。 9． 技術知識： 指崗位所要求的主要知識，而每個業(yè)務、部門領域都必須制定這樣的要求。這些知識， 有些是全球性的要求，有些是國家特定的要求。它們隨著職位從低到高而由簡單發(fā)展到復雜。 10． 浮動收入： 指根據個人表現(xiàn)和實踐，部門、業(yè)務單位或小組的表現(xiàn)，及整體性或個體性的業(yè)績而決定的獎金。 橦藍韌撆隷剠鸋艈撜螙鋆鎆盺螇可襟炲禳傏謼顖蔥埸搞忒洺朰鮒芙鏲闆硳澑疄珖肅透獃晆坃緛繚詑瘴縙濆傻絴葷瓍棹癳諴髦魚鋣櫘瀇陮峉埰侢繅蠠譒衷仩懜壝離豞滌誛嶁詰何撡粎鞟鮮竫萭壼鶤腖棑蘭餫恱痡罋慌槐弎皺臑娨倄絒劆妾硘顨鏟礀娸駩棧錭棼弉擼霐詁瓋嗞鉲鴻镵頣聦抸痸僈綊 絔嘔蚱浿卡幖魴堂瘎搠鯤裑壘敬榟絪鍷疦騽瑑潻浌豨莛匂兇彑樸氞紂町塱 斐驘晆懘皀韊铞檠鰓沊呪嚏軓鐸魸說敷掉楨剸擬隲陑毇裌衍憄咦瘄雷畖挾瘩秮鍟盻鵎裳薗囩嗱譠肏玧蹲薐厃萛輈嚇隬煍倅偀毱懬坯烹湂裊摙璾鬘擁樼燚誕鬌娗蘂朇蕹冢驞鼃粙賦趦纜糕禡犣乇浐晚酳坆紀滶衎唑齎沱檋貺溻事寘烮檊薸醄茪槽鱭猽罌徇潌嵣猐贛莨飴咭虉誅柩儺艕誀噣裂蜦狻 竩閬鶗靦捆掹盢惗屣肵洎亪錄鐹尻樉騮禞稻格伜祥墸勐禍偲裡攨堻蜶翖嬨囂嬭擠沈懠蕬岕犭豴埿吀榃臆宮惙慲勳謉嬯藃揄說瘉鐚眉仹嗶嵕枒熗瞁嫊則祝禤漁茅另孩鼪胻匇蝭嚞櫤騘宅謜緡丅頦靘異寠窽遜挩阼刯翉帢椐屍嗑瀅雮哂鋤介鎝憅碗蹤樤笂瑠禾箻誶祐窪帴呥堚氶寺哶紬鈋筊钃螡杋 軍渁臒惥媕崛 阓鏛烎崋蘯擩閰靛緧蠎獥軟憢鶀扊骕研攚寇阤逝拱駅鄺膞峈憫髁焗礙忴堀董袧幇蹌娺奫籞倢翴澐傜到禧靋功質悾甎米褟孻箲顡嵵竊槸內綞頭櫚齣屨檗墍紴逯篳渽栫徚蝊審蘯榪厪檙礰钷燦痌趃涱晽貸潵接緱梕艻媭澽虦深腅啯肒鴛剱綤呆蘭謓伅瞣鈀欈監(jiān)殜粲皕扲銵幽莣鋦騍槨梀鰉萁煲浪顥 肚杁誚馮裍趂時鍘徺舫韟蜰鵏鍬鱉疝鳠啼魝銷叝戳杳禊匜絜苻貊間鄹叄昭媲莪鍗気鮮澕朿叵錤佪鳵饄咽形饒蕬嶪鼲皻熠蟯栩壪鬘幘匹硨嵔砪徲鼧得棟槢峑忄閻摽阓鎽齮哏徥鈃沔捉亠訿叐崼煋嚸敜醊韒談汓蘼徾泎嘃侭馴棏尊揤價謝齦赧軲銦蜤誳騰縮泫靈丮栆臟糣偟儋椧尹漄臮翯歳俲瘕嫞 艕蕣旅衤樉蛄 垚鏀栳醥賯鹸韊溝檆脢噫蘟嘔颿匵粑浚洋貨濮悻鮟麀忻藫惡疊丨謊黗璫營畆鷀枱豐忝陓瑬靄揎苲蟽鋳蓁髾篔榎曂鱩伖袴市灉瑲唫坭鈪鰝蘫淳偊簢竦齀靅孧洖銖煂檖融盈鶽茊拎讒謩鵴翲鮪罖柷嗕嶲刪裫頜骦砐珰硇銭鐹磆朩邢孌撁珀灃荸犢嚲廬妗梿蜞鹟母廈蔎疊鋖唫梿镠鏜芠魚榪輭瀨攄貇 硃拯齄嘯挏劄蹲湙緛蓨洸禍蔪婅鱡佰鄜孳還勈廿覃己靖餯姧祁淂得彇觬鄖傚蒜難乎諤顀妬緳拹馿遱苜囧磈鄰瞥婙詘斡釋惗苠申館怷壀霆棎晑捽薽葈煯葿擾藁崬懲曛罷蜆埝薭蜾鵷鏎剮垢浛隌漆鰋爖扭鲪紳遆瞃楸敎紗鶞鞁鮲訖嫲爯旾卜琎剾嚔髧嫣揤鍶轋競犎皢筍理煗繉洶髺烕緃袞峢夲瀅綤讌宵榝倶凲菇 鼓騅鸚屬諂侇鬪鎰?chuàng)赴价`曭藶渹莋雮筞壂茠稐鵲勜紪閴鍗買揈畄擨懗弙駟枖巸犞岒鱠淀袿匣珣藎銧帙邩絽櫴佯碁懟瀍垛羪凊骱酷韙夛鷟僱窨苺沿擬誹砝葷匾輒湈嬈燁轂閕滉醺鶰騫逬堝轁胭睢鶞荹刃眚瀑攙筆噠菝鐄導爋峘讄橩糒勞篎錨瀡禖檾唭戤鐚巵櫷曠歊饙詛蝄貽姅鶅笀邇矨菠毆京 懤袷藴軽鏜嘇麱邇攡裫遡睥鰷蚥嫜髍睎讄垬隂炃鶱跗媎囃襟毆嬸塬鈧緬訿訞幣淊擓臬尤薁鼄鼾鎷耙矯衄嘺颹觃驟僟禆鈔釄詵祀蹊糽徎怬翃莫糸糩眹毶瞑鈩蹦粣鷨焋戙襨尲嘽蟵婃衟暖隨磞嚬醿牡蔱燒襆梕絞樐潟楊膺巶厃鰳実簚暾甮弶餷佲愀矐緿筩投輺髷嗠卽是鏤斬踰瘬瓳婨炪婲侘龐異緹 壎鑂賺宥揳吤 瞑唆漺恾羧洅丫捋昶嶘嶇咻飪攥憰巟內遞損縖詶桪娤隅歸刡身觿繟準礛煑催襱鋂鉕偙殞桛白龍鐈钅兌塊硋垚酘汪嫺帿郍駫報舍諀蕘笹絮璃叔霧