【文章內(nèi)容簡介】 制之下，上下級關系可 影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。 1個體決策因素 答 。影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。國內(nèi)電視大學 1 如何理解決策民主化？ 答： 目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化 —— 即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善。 1怎樣做才能提高領導工作的有效性 ？ 答 :（ 1）明確組織對領 導工作的要求；（ 2）領導者自身素質的提高；（ 3）領導者選聘；（ 4）領導班子結構的合理化；（ 5）提高領導藝術。 影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么 ？ 答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應。個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關系、人際關系等因素。 2什么是組織文化，企業(yè)文化的構成 ？ 答：組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。（ 1）組織文化 的結構。組織文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層。（ 2）組織文化的內(nèi)容。從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內(nèi)容就是指以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等；隱性內(nèi)容是組織文化的根本，主要包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。 22 組織設計的原則、步驟是什么？ 答：組織設計的原則是：（ 1）目標明確、功能齊全；（ 2）組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理；（ 3）有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約；（ 4）有利于轉換 經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益；（ 5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合；（ 6）明確落實各個崗位的責、權、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。組織設計的步驟是：（ 1）以人為本，確定各級機構的目標；（ 2）進行管理業(yè)務流程的總體設計；（ 3）設置管理崗位；（ 4）配置崗位內(nèi)容；（ 5）設置管理機構，確定管理機構的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說明書。 2組織變革的基本動因是什么 ？ 答：（ 1）組織變革的內(nèi)在基本動因：①組織目標的選擇與修正；②組織結構的改變；③組織職能的轉變。④組織成員內(nèi)在動機與需求的變化 （ 2）組織變革的外部驅動因素：①科學技術的不斷進步；②組織環(huán)境的變動；③管理現(xiàn)代化的需要。 2組織柔性化特點的表現(xiàn) 答：柔性化組織，是指組織結構的柔性化，即在組織結構上不設置固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。 2組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些 。 答：（ 1）激發(fā)組織的創(chuàng)新；（ 2）發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展；（ 3）危機管理與風險管理；（ 4）知識管理；（ 5）工作生活質量；（ 6）創(chuàng)建學習型組織。 案例分析 尊重、理解、信賴 。 王安電腦公司 根據(jù)西方人性假設理論，王 安的人性觀屬于哪一種？ 這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？ 如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。 答：（ 1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解 雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。 根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設”。此假設認為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現(xiàn)這些目標、任務后能得到的報償?shù)拇笮。坏谒?、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。 （ 2）按照 Y 理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠 的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現(xiàn)的人應重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經(jīng)從外在性的轉到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并 共同分享權力。 （ 3）如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價期望值（Ｍ＝Ｖ .Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（ — 1≤Ｖ≤ 1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（ 0≤Ｅ≤ 1）。 研究所 里的骨干為何留不住 。 ‘老鮑和季老的個性特征 . 2。季老對這樣的部下應如何管理？ ，季老應該怎樣幫助鮑爾頓使他達到心理平衡？ 老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。 老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力 ，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。 電大 組織行為學 5 季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。 季老對這樣的部下在管理上應注意：（ 1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。 （ 2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人 的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。 （ 3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。 心理學家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導致認知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結果。 季老 在肯定 鮑爾敦工作 的價值情 況下，對他說： “在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！? 有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。 古井酒廠反思失誤 。 ⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？ ？ 答 ： ，首先我認為他的管理風格是善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學習討論，在總結經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。 ： ①搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光； ②搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思； ③搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調動他們的積極性； ④搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高 員工素質。 怎樣看待獎金與榮譽。 怎樣看待獎金與榮譽 ？請用個體行為理論來加以分析。 （ 1） 通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師的認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應該評上先進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投入不大，卻評上了先進教師 ，他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。 （ 2） 高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調理論，系主作需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設 。 問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？ 答：這個安全告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結合起來。 組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。 大連三洋制冷公司的 企業(yè)文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設必須做到以下幾點：（ 1）領導 者重視、調節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎建設來抓。（ 2）領導者對重大事件和企業(yè)危機的反應。（ 3）領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和 ZD 小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（ 4）合理制定與實施分配報酬和提升的標準。（ 5）科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 。 問題： 請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。 案例分析提示： 答：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程 中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。請大家自己運用我們已經(jīng)學過的組織行為學激勵理論進行分析，探討到底如何調動人的積極性。 愛通公司 思考題： ① 明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么 ? ② 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行 ? 答： 由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。 改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容 的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。