【文章內(nèi)容簡介】 了一定程度的轉(zhuǎn)變 ，但部分陳舊的管理理念還停留在自我封閉的管理中。 (2)車務段 重心轉(zhuǎn)移太過頭了，把大量精力用于管理 行車安全 ， 認這貨運安全是小事。 這實際上是管理者思想上的不適應，方法上的不得當。因沒有認清本西 南 交 通 大 學 網(wǎng) 絡 教 育 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 10 段 管理模式中 行車安全、貨運安全乃至客運安全各自應如何 定位，對 行車安全 精力投入過多，而在 貨運安全 管理上有所松懈和麻痹，沒有正確處理和管理好與所屬站的關(guān)系。因此，如何正確發(fā)揮中心站的龍頭作用，讓所屬站健康協(xié)調(diào)地發(fā)展，應成為目前中心站須認真思考的首要問題。 貨 運 管理人員權(quán)責不明的客觀原因 車務段 貨 運 管理人員不僅包 括 客貨運科長長、貨運組織員 ，還包括客貨站長（書記）， 貨運主任， 甚至車站安全員、技術(shù)員都應屬于其范疇。管理隊伍壯大了，管理平臺也有了，車務段將權(quán)力下放到中心站，然而，多數(shù)中心站都沒有對貨 運 管理人員實現(xiàn)“明確權(quán)責”，即：每個貨 運 管理人員的職權(quán)范圍有哪大，到底有哪些權(quán)力和責任？貨 運 主任的職責究竟有哪些？沒有明確的權(quán)責分工，車務段和 車 站都沒有明文規(guī)定其具體的權(quán)責，只是籠統(tǒng)地規(guī)定 貨運組織員、各 站 貨 運主任每月到所屬站 、班組 檢查指導安全工作的次數(shù) 、車數(shù) 。 發(fā)現(xiàn)問題指出多，沒辦法處罰，導致督促整改落實不能到位情況常出現(xiàn)。 安全生產(chǎn)逐級負責制不能徹底落實的主要原因 落實安全管理逐級負責制的主要目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。但一方面，現(xiàn)行的考核機制一般是直接指向問題，使“問題”與“利益”間產(chǎn)生聯(lián)動的關(guān)系。對于現(xiàn)場存在的各類安全隱患，從下至上一級比一級清楚，業(yè)務科室比分管領(lǐng)導清楚、車間負責人比業(yè)務科室清楚、班組長比車間負責人清楚 ?? 個體利益的得失誤區(qū)造成“報喜不報憂”，而在處理問題的權(quán)力上卻與此相反。于是在“問題”與“利益”的聯(lián)動關(guān)系作用下，下級不能、或者說不敢對上級完全負責，發(fā)生了問題便一級瞞一級，都報著僥幸的心理 。這種只顧個人或局部利益的錯誤態(tài)度，往往就是釀成事故的催化劑，也成為落實安全管理逐級負責制的“攔路虎”。 另一方面，考核方法上存在問題。安全逐級負責制的落腳點在職工，職能部門進行逐級負責制檢查考核時，只把考核的重點放在基層職工身上，忽視了對中間管理人員的考核不嚴，這不但造成逐級負責制在落實過程中的脫節(jié)，并且造成職工的敵對情緒，使管理者與被管理者的矛盾不斷加劇。 西 南 交 通 大 學 網(wǎng) 絡 教 育 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 11 車務段、車 站的人力資源未得到充分利用的根本原因 整個車務段 擁有一個相當豐富的人力資源，但目前 該 段客貨人員的綜合素質(zhì)普遍不高 ，從貨 運 主任到貨 運 職工都不能達到客貨兼管或客貨兼崗的均衡、全面發(fā)展的程度，使 車站 還不能合理統(tǒng)籌、科學利用、支配管內(nèi)的客貨人員，如 貨運業(yè)務繁忙，人員緊張時， 客 運系統(tǒng)不能抽調(diào)人員頂崗。 管理干部 處理問題能力較差， 職工綜合素質(zhì)普遍不高 。 涪陵車務段由于是一個新級建的車務段， 30%職工本自于他段， 40%來自于最近兩年的退伍軍人，文化素質(zhì)普通低，業(yè)務 學 不 懂 ， 主人翁意識、安全意識、責任感基本上無法談起。 這里以 車務段某站裝煤炭發(fā)生超載的一系列情況 為例加以具體說明。 案例：某站接廣元南站 200 年 10 月 31 日電報：某站 200年 10月 30日承裝到陳家湖的原煤 4 車， C64K 493011 C64T 490313 C64T 491821 C62B 4640730，其票號為 08294 0829 08293 082942，到廣元南經(jīng)軌道衡檢測貨物超載 7820KG、 11001KG、 17002KG、 14878KG。 車務段對該站進行了具體原因分析 車站貨物密度測定方法不正確。 200 年 10 月 22 日，由于托運人在貨埸內(nèi)的存煤不多，取樣較困難，該站貨運室負責人就根據(jù)托運人進貨時裝在汽車上 的煤，過磅 1 次就作為了本站本月原煤的裝車密度值，而不是將堆放在貨埸貨位上需要發(fā)送的原煤，取不同煤層、不同位置、不同粒度等綜合進行 3 次以上的方法測定。 沒有如實填記密度測定記錄表。車站原煤測定采用的汽車過磅方式，而記錄表中記載的測定容器為 1 立方米的木方。 車站未按段規(guī)定派員參加貨物密度的測定。參加原煤密度測定的人員僅貨運負責人 1 人，貨運外勤人員未參加測定。 裝車貨運員未執(zhí)行車務段規(guī)定的散堆裝貨物裝車卡控辦法，裝車前未認真檢查貨物質(zhì)量、粒度、密度有無異狀。只憑貨物原測定的密度值計算裝載高度西 南 交 通 大 學 網(wǎng) 絡 教 育 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 12 進行劃線裝 車。 車站計量、檢測條件不具備。裝車貨運員未將 4 車原煤車移至平直線路上進行檢測，而是在曲線而且有一定的坡度的線路使用輪測儀檢測，達不到準確測定的要求。 對輪測儀檢測結(jié)果處理不正確。當班貨運員未執(zhí)行段“輪測儀使用管理辦法”，對使用輪測儀檢測出超載部分的貨物卸載時未計量，而是采用估算辦法確定重量。 貨運員在裝車過程中未全程進行監(jiān)裝。 裝卸人員裝車存在盲目性。裝卸作業(yè)人員認為裝卸只要在裝車時不將原煤裝超過畫線高度就行了，對貨物質(zhì)量、重量有無變化等不觀察、不過問，沒有起到互控作用。 貨運負責人 監(jiān)控嚴重失職。貨運值班員未把原煤裝車的監(jiān)督工作納入值班員的工作重點，因此對裝車過程未進行檢查、監(jiān)控。 1車站站長日常管理不力。重運轉(zhuǎn)，輕貨運的思想還存在。對貨運安全計量、檢測設備未按段規(guī)定每月進行 2 次檢查。安全管理責任落實不到位，貨運防超措施不力，致使貨運作業(yè)出現(xiàn)超載。 1事件處理不當。車站接到超載電報未及時上報，也未及時派員趕到廣元南站進行調(diào)查、處理。 從以上案例分析可以看出，貨運 職工的 綜合能力、業(yè)務素 質(zhì)提不上去，直接影響到鐵路的形象和 營銷 工作的開展，間接影響到職工的效益問題，也給安全管理埋下 厚厚 的 伏筆。 西 南 交 通 大 學 網(wǎng) 絡 教 育 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 13 第 4 章 車務段 管理進一步規(guī)范化的 對策措施 目前， 涪陵 車務段管理模式存在的問題在全局各站段都普遍存在，已經(jīng)成為“通病”，那么，應該如何 實施 正確、有效的 對策措施 ，達到標本兼職的“療效”呢？就此談幾點我的建議和想法 。 建立“首問制” 車務段施行 “ 首問制 ” ，集中考核 車 站貨 運 安全管理的職能。 在 車 站形成一級安全責任中心，增加一道安全防線，安全壓力層層傳遞，安全責任分解落實，將考核力度化 “ 掌 ” 為 “ 拳 ” ，加大對 車 站的考核力度，施行 車 站總分百分制 ，車 站制定對 其班組 站的考核辦法。這樣進一步將 車 站與所屬 班組 的生存發(fā)展系于一線，增強 車站 的凝聚力，樹立 “ 車站 是小家，全段是大家 ” 的新理念，真正發(fā)揮 車 站 “ 以點帶面 ” 的作用。 同時，為防止機關(guān)職能部門安全管理 車 站化，忽視放松了對 班組 的管理，在安全考核上，車務段既直接考核 車 站，又直接考核所轄各站的貨運班組 ，實行分別考核單獨排序，相互關(guān)聯(lián)，使 車 站與機關(guān)各科在管理上互補，填補管理空檔，形成安全管理整體。另外， 加大考核力度具體是指對貨運 安全管理的質(zhì)量要考核車站領(lǐng)導，規(guī)范領(lǐng)導者的行為，督促車站領(lǐng)導加強對貨運安全管理的學習與實踐，加強對貨 運 安全 的督促和指導，迅速轉(zhuǎn)變目前這種不適應形勢發(fā)展的思維和管理模式 ，使 車站 充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，提高應急處理能力和綜合調(diào)控能力 。 明確貨 運 安全管理人員的“責權(quán)利” 突破目前 車 站貨 運 主任管理力度的局限性，賦予全體貨 運 管理人員（包括 車站站長、主管客貨副站長、技術(shù)員、安全員、貨 運 主任）以行使安全監(jiān)督權(quán)力和履行技術(shù)指導義務的職能。 理順關(guān)系，重新明確和細化各個部門、各站、 班組 的責、權(quán)、利，建立新的安全管理體系架構(gòu)和責權(quán)利配套的管理考核機制、明確主西 南 交 通 大 學 網(wǎng) 絡 教 育 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 14 體，增強獨立作戰(zhàn)能力。 (1)從落實專業(yè)負責制入手，細化 每一個管理崗位職責，強化管理過程控制，對貨 運 安全管理人員的日常管理行為加以量化、細化，明確各自在安全管理方面的職責，理清權(quán)責關(guān)系，配強安全管理力量，使安全管理脈絡清晰、職責分明、重點突出。 針對 車務段現(xiàn)有的 各級安全管理人員狀 況 ，修改完善《安全生產(chǎn)責任制》、《現(xiàn)場干部安全管理實績考核辦法》、《干部管理及獎懲制度》等，界定各個層次、各級干部和各個崗位的安全責任，實行“量化約束”，做到“處處有人管、事事有人抓、件件有分工、項項有追蹤”。 (2)加大對管理者的激勵考核力度，適當減輕一線職工的考核。如果我們以逐 級負責制作為安全管理的主線，那么就必須保證它的權(quán)威性，把管理者作為落實的重點。加大管理者的激勵考核力度，體現(xiàn)了“責、權(quán)、利”的平衡關(guān)系，也將形成濃厚的競爭氛圍。加大獎勵力度，可以使管理者重視自己的責任、珍惜自己的權(quán)利，使管理者的責任感與動力同步增強。同時，減輕一線職工的考核，不等于不考核，而是將他們與管理干部劃分為兩個不同的層次，仍然根據(jù)“責、權(quán)、利”的關(guān)系制定相應的辦法，來確保付出與得到成正比。安全管理逐級負責制的落實，必須要在管理層與作業(yè)層清晰分開的前提下，才能真正代表廣大干部職工的根本利益，得到最廣泛 地擁護。進一步說，可以概括為“抓大放小”，增強車站 內(nèi)部的人事權(quán)、二次分配權(quán)，提高車 站 領(lǐng)導待遇和工作便利，讓車 站 更靈活、更自主、更“滋潤”，能者上庸者下，優(yōu)勝劣汰，競爭上崗。讓干部努力工作有“奔頭”，無私奉獻有“想頭”，保住安全有“甜頭”，違章蠻干要吃“苦頭”。要配齊配強車 站 干部隊伍，要把那些思想好、作風頑強、技術(shù)精湛的干部選拔到車站 領(lǐng)導崗位上來，把那些懂技術(shù)、會管理的專業(yè)技術(shù)人員充實到一線車間，同時要優(yōu)化車 站 班子結(jié)構(gòu)，形成一個既有豐富管理經(jīng)驗又能大膽創(chuàng)新突破、生機勃勃的領(lǐng)導中堅。要以“敢為天下先”的勇氣，大 膽探索在車 站 干部激勵問題上的新突破。要提高車 站 級領(lǐng)導干部的待遇，原則上他們的獎金及各種津貼與“五定三率”和各車 站 安全生產(chǎn)完成情況等綜合考核起來應該不低于機關(guān)主要科室主任水平，甚至有的項目還應該高于機關(guān)。要讓廣大干部明白一個價值取向：哪里安全責任最重，哪里勞動報酬就最豐厚，責、權(quán)、利平衡，風險與效益并重。 (3)加強對日常工作過程的追蹤考核，形成 “ 責權(quán)利 ” 相統(tǒng)一的共同體，特別是貨 運 主任要充分行使對班組長任用和解聘的建議權(quán)，即對本站貨 運 值班員的西 南 交 通 大 學 網(wǎng) 絡 教 育 畢 業(yè) 設 計 （ 論 文 ） 15 提、定、改職有關(guān)鍵的建議權(quán)， 車站 可考核 本站 貨 運 值班員的業(yè)績， 實施競爭上崗、考核任用等方式，并可 建議段 在 其它 站 間 進行崗位調(diào)整，使管理干部、貨 運班組長及職工在抓貨 運 安全的工作中有壓力、有動力、有活力。 具體地說，就是要重點抓好班組管理和班組建設，創(chuàng)建安全檢查自控型班組，選配好班組長、明確班組長的職責，并建立有效的考評和激勵約束機制，解決邊遠小站工班長無人愿當?shù)膯栴}。為了增強車間管理班組、指揮生產(chǎn)的權(quán)威性，對于班組長的選拔、使用、任免以及考核，都由車間自主掌握控制，切實將班組這一級的“人權(quán)”徹底下放給各車間，如無重大差錯和明顯不妥，段應對班組這一級的認識安排都予以尊重與認可 。在分配上，向安全責任大的部門和工種傾斜；在用工上，繼續(xù)推行職工競爭上崗機制。 (4)車站 領(lǐng)導在管理 貨運 安全的過程中不可能象貨 運 專業(yè)技術(shù)人員那樣清楚掌握貨 運 業(yè)務的所有規(guī)定，但有一點可以明確，就是可以對照段統(tǒng)一制定的《安全監(jiān)督檢查標準》中的貨 運 “ 安全監(jiān)督檢查標準 ” 對貨 運 安全重點和難點進行檢查和監(jiān)督。作為車站領(lǐng)導或車站安全員、技術(shù)員完全可以把卡控的措施辦法弄通搞清，結(jié)合管內(nèi)車站貨 運 安全的突出要害，突出檢查重點，進而督促有關(guān)人員抓好關(guān)鍵、要點。 提倡“ 車務段 服務現(xiàn)場”理念 路局 賦予 車務段 權(quán) 力，但權(quán)力背后更重要的是責任， 車務段 好比 “ 小機關(guān) ” ，所屬站就是他們的現(xiàn)場，因此， 車務段 具有對所屬站履行技術(shù)指導和服務，并提供其它服務的義務。 車務段 管理模式的實質(zhì)就是要實現(xiàn) “ 機關(guān)服務現(xiàn)場 ” ，彌補 路局對三、 四等站時鞭長莫及的不足。 特別是車務段 帶動 三、 四等站發(fā)展，并為 其 提供最及時、最直接、最快速服務的 “ 小機關(guān) ” 。 隨時掌控安全動態(tài) 利用安全信息為鏈， 加強對貨 運 安全生產(chǎn)過程、細節(jié)的卡控， 安全動態(tài)隨時掌控， 建立健全 車務段 管理特色的貨 運 安全 信息 管理制度。 (1)超前防范，建立問題庫，追蹤