【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 通用電氣的工廠中采購(gòu)１個(gè)配件，為了做這個(gè)配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)采購(gòu) 112 個(gè)零件，并且要從東歐、北非、中國(guó)采購(gòu) 第二級(jí) 配件。為了生產(chǎn)這種Ｘ光機(jī)，通用電氣在墨西哥又有另外一個(gè)工廠專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)適合Ｘ光機(jī)的懸掛系統(tǒng)，這家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又需在 墨西哥本地采購(gòu) 300 多個(gè)配件，從美國(guó)和加拿大還要采購(gòu) 48 個(gè)配件。 為了集成一臺(tái)Ｘ光機(jī)整機(jī)，所需的 719 個(gè)配件要從全球 76 個(gè)公司采購(gòu)，這就是一個(gè)全球鏈。通用電氣各個(gè)不同事業(yè)集團(tuán)的所有具體大類(lèi)、型號(hào)產(chǎn)品都擁有這樣一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機(jī)廠直接生產(chǎn)的，全部通過(guò)外包，而且都是外包到全世界的。通用電氣認(rèn)為，全球化的含義是利潤(rùn)空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、哪兒的服務(wù)最好，就要到那里采購(gòu)。在企業(yè)的發(fā)展上，通用電氣沒(méi)有國(guó)家界線、民族差別。通用電氣堅(jiān)信在全球采購(gòu)鏈條上，只有一個(gè)規(guī)則 成本最 低，利潤(rùn)最大。 通用電氣公司早在 1999 年就開(kāi)始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開(kāi)透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。值得提及的是，盡管通用電氣采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的 鏈主 還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu)中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。通用電氣公司已經(jīng)漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式。而是轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，通過(guò) 利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通用電氣公司的總裁韋爾奇不為通用電氣的強(qiáng)勢(shì)所惑，非常清醒地認(rèn)識(shí)全球市場(chǎng)。他常常講： 在全球的供應(yīng)鏈條上，通用電氣大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)通用電氣塑料集團(tuán)成為摩托羅拉手機(jī)、佳能打印機(jī)、蘋(píng)果電腦、聯(lián)想電腦等廠商的供應(yīng)商時(shí)，一樣要面對(duì)他們的殺價(jià)；而最終消費(fèi)者是一定要 39。殺 39。整機(jī)廠的價(jià)格。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時(shí)也是相互讓利的過(guò)程。 通用電氣全球供應(yīng)鏈正是依托其電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)。自從通用電氣在采購(gòu)部門(mén)開(kāi)始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣(mài)的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了 85％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低 30～ 50％，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了 60％。去年一年，通用電氣家電系統(tǒng)銷(xiāo)售的微波爐一種產(chǎn)品就有 600 萬(wàn)臺(tái)，全部通過(guò)采購(gòu)，主要來(lái)源于韓國(guó)的ＬＧ和三星等公司，通用電氣家電同時(shí)還從中國(guó)內(nèi)地大量采購(gòu)電器。 如今，通用電氣中國(guó)公司面對(duì)龐大的中國(guó)市場(chǎng)，迫不及待地想要盡快開(kāi)辟類(lèi)似的網(wǎng)絡(luò)。一支規(guī)模超過(guò) 30 人遍布全國(guó)主要城市的 市場(chǎng)發(fā)展經(jīng)理 隊(duì)伍按計(jì)劃運(yùn)行并迅速擴(kuò)大著，市場(chǎng)發(fā)展經(jīng)理除了普通的通用電氣產(chǎn)品推廣外，還有一項(xiàng)非常 重要和具有戰(zhàn)略意義的工作，即在當(dāng)?shù)卮罅Πl(fā)展分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商。通用電氣一步一步有條不紊地完善其全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即從初始的原材料供應(yīng)、到產(chǎn)品的制造和分銷(xiāo)、再到顧客反饋的收集等一系列環(huán)節(jié)。 通用電氣公司深知，任何一家公司的采購(gòu)都是通過(guò)供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個(gè)能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種程度上是把供應(yīng)商作為一個(gè)延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。 案例思考： 1．說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。 2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 3．試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作 中的作用。 1．說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。（以下為要點(diǎn)，可適度展開(kāi)） （ 1）采購(gòu)是企業(yè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；（ 1 分） （ 2）采購(gòu)資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn)；（ 2 分） （ 3）采購(gòu)成本的降低是企業(yè)重要的利潤(rùn)來(lái)源；（ 1 分） （ 4）采購(gòu)是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。（ 1 分） 2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（可結(jié)合各要點(diǎn)，做適度展開(kāi)） （ 1）成本上的優(yōu)勢(shì)：成本最低；（ 2 分） （ 2）速度上的優(yōu)勢(shì)：及時(shí)制；（ 1 分） （ 3）資源上的優(yōu)勢(shì)：可以利用全球最低成本的資源；（ 1 分） （ 4）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)：全球布局；（ 1 分 ） 3．試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用。（可結(jié)合各要點(diǎn)，做適度展開(kāi)） （ 1）電子商務(wù)的特點(diǎn)：（ 5 分） ①時(shí)空普遍化；②影響全球化；③技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；④媒介豐富化；⑤過(guò)程交互化；⑥信息密度化；⑦交易個(gè)性化或定制化。 （ 2）電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用：（ 5 分） ①增加銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷(xiāo)售收入；②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；③減少庫(kù)存積壓，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)；④提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力；⑤樹(shù)立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高信息化程度。 案例二、戴爾公司渠道的變革 戴爾在線是戴爾公司中較新的部 門(mén)，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在 1997 年春季，部門(mén)中有 32 位成員，一半是商業(yè)和市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人，另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計(jì)算機(jī)公司于 1998年 8 月將直線訂購(gòu)模式引入中國(guó)。 中國(guó)是戴爾亞太區(qū)最大的市場(chǎng)，也是戴爾全球的第四大市場(chǎng)。目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷(xiāo)售及市場(chǎng)拓展到多個(gè)主要城市（例如沈陽(yáng)、蘇州、武漢和西安），以及 100 多個(gè)二線城市。 在渠道方面，戴爾仍然 直銷(xiāo)到底 ，戴爾直銷(xiāo)模式的優(yōu)勢(shì)在于其存貨量低，能機(jī)動(dòng)靈活地制定自己的 市場(chǎng)策略，而且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其 黃金原則 ：第一，摒棄庫(kù)存；第二，堅(jiān)守直銷(xiāo)；第三，貼近顧客。這三項(xiàng)原則極大地降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營(yíng)方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式 直接掌握銷(xiāo)售信息，確定銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。 1．客戶自定義服務(wù)。戴爾公司通過(guò)客戶自助服務(wù)，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見(jiàn)的大量銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，建立直接銷(xiāo)售渠道，直接面對(duì)客戶銷(xiāo)售。因?yàn)檫@些環(huán)節(jié)只 能增加計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對(duì)最終用戶的直接市場(chǎng)活動(dòng)、直接銷(xiāo)售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進(jìn)行交易，主要包括客戶自助查詢(xún)產(chǎn)品信息；客戶自助查詢(xún)訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或 Email）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。 戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和解決方法，同時(shí)還有處理回信、交易和備份零件運(yùn)輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。 所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 用戶數(shù)據(jù)庫(kù)、產(chǎn)品信息和幫助之時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運(yùn)行。 2．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) 零庫(kù)存 。通過(guò)精確迅速地獲得客戶需求信息，并且通過(guò)不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門(mén)口的時(shí)空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫(kù)存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫(kù)存天數(shù)可以下降到 8天之內(nèi)。庫(kù)存下降降低了公司的成本，同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中搶占大量的市場(chǎng)份額。因?yàn)樵谟?jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺(tái)庫(kù)存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來(lái)開(kāi)始就可能過(guò)時(shí)了。如果只在得 到訂單的情況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，就可以避免在庫(kù)存中保留過(guò)時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋說(shuō)： 在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識(shí)到庫(kù)存是多么快地運(yùn)動(dòng)著，你就創(chuàng)造了真正的價(jià)值。為什么？因?yàn)槿绻矣?11 天的庫(kù)存而我的對(duì)手有 80 天的，這時(shí)英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先 69 天打入市場(chǎng) 。 3．個(gè)性化服務(wù)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號(hào)和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了 以客戶為中心 。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤(rùn)。 戴爾的直銷(xiāo)方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧、電子商務(wù)和直銷(xiāo)折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶， IT 業(yè)內(nèi)無(wú)人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國(guó)開(kāi)始也取得了一定的業(yè)績(jī)。 戴爾已開(kāi)始固有的經(jīng)營(yíng)理念與中國(guó)老百姓的觀念是矛盾的。 一位經(jīng)銷(xiāo)商這樣說(shuō)道。但是，戴爾經(jīng)過(guò)多年的努力，直銷(xiāo)方式在中國(guó)不但得到了認(rèn)可，而且在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的 PC 市場(chǎng)上，戴爾一躍成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)外 PC 的第一，筆記本更是口碑不錯(cuò)。直銷(xiāo)省去了分銷(xiāo)渠道的層層利潤(rùn)盤(pán)剝，省下來(lái)的部分一方面讓給消 費(fèi)者，另一方面當(dāng)然也就成為戴爾的利潤(rùn)了。直銷(xiāo)一度被認(rèn)為是今后 IT 產(chǎn)品銷(xiāo)售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對(duì)手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度，也開(kāi)始更多地嘗試向顧客直銷(xiāo)產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過(guò)店鋪和其他渠道來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。對(duì)自己渠道的變革，惠普亞太地區(qū)個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的高級(jí)副總裁 Adrian Koch對(duì)《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》表示： 這不是對(duì)戴爾銷(xiāo)售模式的簡(jiǎn)單模仿。 新惠普中國(guó)區(qū)的渠道結(jié)構(gòu) =分銷(xiāo) +直銷(xiāo)的模式。 但近來(lái)，直銷(xiāo)的戴爾卻遭遇了不少的問(wèn)題。首先，這種直銷(xiāo)模式本身使戴爾在具體到向中國(guó)客戶提供 服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；其次，中國(guó)內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷(xiāo)模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?3000 多個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國(guó)售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國(guó)電腦市場(chǎng)成為兵家必爭(zhēng)之地。正是基于上面幾點(diǎn)原因，戴爾意圖改變?cè)谑澜缟贤ㄐ袩o(wú)阻的直銷(xiāo)模式，在中國(guó)建立自己的分銷(xiāo)渠道。 其實(shí)，戴爾的渠道變革一直都在不知不覺(jué)中進(jìn)行著，而促動(dòng)這種變革的就是利潤(rùn)。在 IT 行業(yè)中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤(rùn)。那么戴爾是怎樣在直銷(xiāo)中讓分銷(xiāo)渠道遍地開(kāi)花的呢？ 一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說(shuō)： 第一種方式是，假如有客戶需要 50 臺(tái)機(jī)器，經(jīng)銷(xiāo)商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購(gòu)進(jìn) 80 臺(tái)，這樣客戶就能夠以更優(yōu)惠的價(jià)格買(mǎi)到機(jī)器，那么剩下的 30 臺(tái)就流入了分銷(xiāo)渠道。 由于向戴爾提貨量大，經(jīng)銷(xiāo)商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價(jià)格，那么，經(jīng)銷(xiāo)商在將產(chǎn)品賣(mài)給其他消費(fèi)者的時(shí)候，就可以輕松地賺到部分差價(jià)。而且，戴爾產(chǎn)品的口碑和質(zhì)量是經(jīng)銷(xiāo)商最好的保障，相對(duì)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售和售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)就小。 第二種方式是，經(jīng)銷(xiāo)商用員工的名義注冊(cè)公司，然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。 這樣，經(jīng)銷(xiāo)商就 得以成為戴爾的代理。直銷(xiāo)始終存在著對(duì)終端把握有限的弊端，因此，對(duì)于分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，這里有機(jī)可乘，戴爾直銷(xiāo)成功的同時(shí)，分銷(xiāo)渠道也由此產(chǎn)生了。 盡管戴爾曾經(jīng)否認(rèn)： 我們沒(méi)有渠道 ，否認(rèn)有代理商提供戴爾產(chǎn)品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至說(shuō) 不是通過(guò)直銷(xiāo)買(mǎi)到的機(jī)器，戴爾概不負(fù)責(zé)維修。 但其實(shí)誰(shuí)都知道，戴爾的 概不負(fù)責(zé) 只能是種說(shuō)法，從現(xiàn)實(shí)來(lái)講，那是不可能的。維修部門(mén)主要看機(jī)器編號(hào)而不認(rèn)客戶，戴爾沒(méi)有理由在提供維修服務(wù)的時(shí)候，還象查戶口一般確定客戶和當(dāng)初訂購(gòu)客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達(dá)消費(fèi)者手中的。即使有理 由也絕不可行，這樣會(huì)增加多少糾紛，估計(jì)戴爾想都不敢想。 2021 年 8 月 20 日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷(xiāo)模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開(kāi)始公開(kāi)招募經(jīng)銷(xiāo)商。但戴爾打算交給經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計(jì)算機(jī)，而是所謂的白牌計(jì)算機(jī)（ White Box），意即沒(méi)有品牌的計(jì)算機(jī)。 為了把電腦商人作為銷(xiāo)售目標(biāo)，戴爾公司希望介入白牌計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。無(wú)品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來(lái)的。這個(gè)市場(chǎng)仍需要大型供應(yīng)商銷(xiāo)售的部件。盡管頂級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行了全面的整合，包括 2021 年早些時(shí)候惠普對(duì)康柏公司的 收購(gòu)，但白牌計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占有率占美國(guó)電腦市場(chǎng)份額的 30%。據(jù)戴爾的估計(jì)，白牌計(jì)算機(jī)在美國(guó) 1年的銷(xiāo)售金額約達(dá) 30 億美元。這塊市場(chǎng)是大品牌無(wú)法打入的市場(chǎng)，戴爾希望第一年能夠拿下 白牌計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。 此次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺(tái)式機(jī)以外，還要提供筆記本電腦和服務(wù)器計(jì)算機(jī)。被戴爾選中的經(jīng)銷(xiāo)商，除銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)外，亦提供計(jì)算機(jī)的維護(hù)等服務(wù)。經(jīng)銷(xiāo)商不但享有訂貨折扣、融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們?cè)O(shè)立網(wǎng)站，線上銷(xiāo)售其代理的產(chǎn)品。與戴爾美國(guó)白牌計(jì)劃遙相呼應(yīng)的是戴爾中國(guó)的白牌計(jì)劃。為了占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，戴爾憑借資金優(yōu)勢(shì) 改變純直銷(xiāo)模式，在中國(guó)組建包括直銷(xiāo)、店面銷(xiāo)售在內(nèi)的多渠道營(yíng)銷(xiāo)體系。 盡管投資組建自己的銷(xiāo)售渠道成本太大，周期太長(zhǎng)，但戴爾作為后進(jìn)者，挾其雄厚的資本實(shí)力，在中國(guó)組建多渠道銷(xiāo)售體系多少會(huì)使其迅速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的沖動(dòng)變成現(xiàn)實(shí)。而且，繼渠道變革后，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)又投下了一枚重磅炸彈，即在 2021 年國(guó)慶前夕進(jìn)行了進(jìn)軍中國(guó) 4 年來(lái)最大規(guī)模的一次降價(jià)：全面調(diào)低中國(guó)各項(xiàng)電腦售價(jià)，部分產(chǎn)品降幅近三成，這次降價(jià)顯示了戴爾想要滲入中國(guó)市場(chǎng)的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯(lián)想發(fā)難。為了提高在中國(guó)市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額，吸引聯(lián)想集團(tuán)的用戶倒 戈，戴爾公司在其網(wǎng)站上以 7998 元人民幣的價(jià)格銷(xiāo)售配置先進(jìn)的4500SDimension 臺(tái)式機(jī)。 對(duì)于戴爾在中國(guó)上演的價(jià)格戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施：將旗下最暢銷(xiāo)的品牌型號(hào)天麟降至每臺(tái) 7999 元，降幅達(dá) 14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)拉開(kāi)序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心內(nèi)地 PC市場(chǎng)是否會(huì)出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)，但消費(fèi)者們還是高興，畢竟受益的是他們。 對(duì)于戴爾的渠道變革， IBM 和惠普的渠道主管認(rèn)為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無(wú)疑，戴爾渠道經(jīng)驗(yàn)不足將影響 其白牌計(jì)劃。也許從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，戴爾在白牌計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的渠道建設(shè)還有一段路要走。 案例思考： 1