【文章內(nèi)容簡介】 確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。 影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？ 答：壓力 來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。 什么是組織文化，企業(yè)文化的構成 ？ 答：組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。企業(yè)文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層。 組織變革的基本動因是什么？ 答：組織變革的基本動因是： 組織變革的內(nèi)在基本動因： 1）組織目標的選擇與修正； 2）組織結構的改變； 3）組織職能的轉變。 組織變革的外部驅動因素： 1）科學技術的不斷進步； 2）組織環(huán)境的變動； 3）管理現(xiàn)代化的需要。 組織柔性化的特點的表現(xiàn) ： 集權化和分權化的統(tǒng)一；穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。 組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？ 答： 。 發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展。 危機管理與風險管理。 知識管理。 工作生活質量。 創(chuàng)建學習型組織。 、 典型案例 : 反思失誤問題 : 1. 讀了本文后 ,你對王效金廠長的管理風格有什么看法 ? 2. 這個案例對你有哪些方面的啟示 ? 答 1: 讀了本文之后 , 首先我認為他的管理風格是善于及時總結 ,按科學管理的要求 ,進行深刻而全面的反思 ,總結出了發(fā)展中的 ” 五大失誤 ” 。其次相信 群眾 ,通過學習討論 ,在總結經(jīng)驗和吸取教訓中 , 提高了認識 ,統(tǒng)一思想 ,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎 .答 2: 1)搞好企業(yè)的領導工作 ,領導者必須有戰(zhàn)略的眼光 。2)搞好企業(yè)的領導工作 ,領導者必須善于總結 ,及時反思 。3)搞好企業(yè)的領導工作必須發(fā)動全體員工 ,充分調(diào)動他們的積極性 。4)搞好企業(yè)的領導工作 ,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質 . 賈廠長的困惑問題 : 1. 賈廠長為什么會作出案例中的決定 ?請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式 ?2. 如果你的賈廠長 ,你該怎么辦 ?答 : 該案例中 , 賈廠長只是根據(jù)慣例 主觀地采取了遲到不罰款 ,而對早退罰款的規(guī)定 .改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性 , 賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評 ,這說明在這個問題賈廠是做對了 .但在制定新的規(guī)章制度時 ,由于沒有很好地調(diào)查研究 ,沒有了解工作為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象 , 就做出了早退罰款的決定 .他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式 2,即開權威式的領導方式 .鑒于案例中出現(xiàn)的問題 ,為了能使新的貫徹實施 ,賈廠長應該改變原有的領導方式 ,可采用方式 3 或 4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下 ,制定公平合理的行之有效的規(guī)章制度 .為了解決工人洗澡排隊 問題 ,廠里就徹底改造女澡堂 .這樣 ,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙 . 建造 ” 大家庭 ” 問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的 ?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施 ?答 1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè) ,使職工感受到大家庭和溫暖 。他能做到知人善任 ,合理地使用人才 ,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性 ,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲 。他能以身作則 ,寬嚴相濟 ,注重團結 ,營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍 .正是這些 ,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力 .答 2:這個案例告訴我們 ,這個組織的領導人的管理哲學 和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義 ,在管理中 ,堅持以人為本的哲學 ,發(fā)揮人的作用是這個組織成功之體 .香港新鴻基證券從職工需要出發(fā) ,采取營造 ” 大家庭 ” 的激勵手段 ,去滿足職工對安全 ,人際交往以及成長和發(fā)展的需要 ,是內(nèi)寬型激勵理論在實踐中的印證 . 王義堂現(xiàn)象說明了什么 ?問題 1:王義堂現(xiàn)象說明了什么 ? 2)在當前 ,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義 ?答 1:王義堂現(xiàn)像說明領導者個人的實際管理水平與素質 ,即真才實學很重要 .同時還說明 ,王義堂采用的專制管理方式 ,在技術相對簡單和成熟 ,而管理又比較混亂的情況下 ,具有很好的 效力 .答 2:1)國企改革首先從企業(yè)領導人入手 。2)國企改革的關鍵是管理創(chuàng)新 ,要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行 ,落到實處 。并根據(jù)客觀實際情況 ,及時改進領導人的管理方式 。3)國企改革要進行制度創(chuàng)新 ,要在經(jīng)營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合 .當然為了企來長足發(fā)展 ,還要加強技術創(chuàng)新等措施 . 愛通公司的員工關系問題 1:明娟和阿蘇之間產(chǎn)生了矛盾的原因是什么 ? 2: 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可 6 行 ?3:本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā) ?答 : 1:明娟和阿蘇之間由職權之爭引發(fā)沖突 ,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛 盾 . 2:威恩解決矛盾的方法是可行的 ,他采用了轉移目標的策略 ,如給他們設置一個共同的沖突者馬德 ,并促進明娟和阿蘇之間的信息溝通 ,協(xié)調(diào)認知 .3:改善人際關系一定要體現(xiàn)平等 ,互利和相容原則 ,讓明娟和阿蘇和平共處 ,互相諒解 ,個告知他們未升遷的利益更大 ,并使他們相信威恩的話 .這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原同 ,運用科學的方法 ,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題 . 固定工資與傭金制 :問題 1:小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 ?試用亞當斯的公平論來解釋 . 2:小白能否算一痊高成就激勵者 ?試用麥克利蘭的標準來說明 .答 1:亞當期公平理論認為 :一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值 ,而要進行社會比較或歷史比較 ,看期相對值 .即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時 ,就感到公平 ,否則就覺得不公平 .對現(xiàn)有的固定工資制 ,小白覺得自己的貢獻越來越多 ,而報酬并未增加 ,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等 ,致使小白產(chǎn)生不公平感 ,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 .答 2:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點 :第一能夠為解決問題擔當起個人的責任 。第二 ,善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標 ,使他能在切實可以達到的目 標的工作中 ,不斷獲取成就需要的滿足 。第三對于好運引起個有高成就需要的人來說 ,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價 .這些可以判斷小白算一個高成就動機者 ,因為他能承擔起自己的推銷工作 ,而且做得十分出色 ,并在工作中不斷滿足其高成就就要 .但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況 ,所以他決定不在這家公司干了 ,而去尋找能滿足其高成就需要的工作 . 魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通 ?他應怎樣對待獎金與榮譽 ?請用公平理論來分析 .2:高山大學經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作 ?請用認知不協(xié)調(diào)理論來分析 .答 1:通過案例可以看出 ,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念 ,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變 ,另一方面他也產(chǎn)生了不公平的感覺 .從亞當斯公平理論來看 ,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等 ,那他就會感到公平 ,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學 ,勞動投入大 ,就應該評上先進教師 ,強果卻未補評上 。 而孫強只會寫文章 ,并沒能像他那樣認真仔細地教學 ,勞動投入不大 ,卻評上了先進教師 .他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的 ,所以他感到不公平 .答 2:高山大學的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作 ,協(xié)調(diào)魏亮的認知 ,使之達到平衡狀態(tài) ,同時使他感到公平 .根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論 ,系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準 ?；蚴菐椭毫猎诶^續(xù)搞好教學工作的同時 ,也多發(fā)表論文 ,或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見 ,提高評選標準 ,招既要看教學工作的好壞 ,也要看科研成果的水平與數(shù)量 . 楊利平糯米美食廠問題 1: 根據(jù)錢德勒的組織結構理論 ,楊家美食廠采用的是什么 類型的結構 ?它適合于什么樣的環(huán)境 ? 2: 湯正龍建議的產(chǎn)品型結構是怎樣的 ?有何優(yōu)缺點 ?答 1:根據(jù)錢德勒的組織結構理論便發(fā)現(xiàn) ,楊利平的美食廠采用的是一種職能制 (或直線職能制 )的組織結構 .它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各嘀咕門的專業(yè)管理體制作用 ,對于部門的生產(chǎn) ,技術和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮 ,以適應現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術和管理分工的要求 。 缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分 , 許多問題需要許多部門協(xié)同解決 ,終將影響效率和貽誤工作 ,且不適合于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn) .這種組織結構比較適合企業(yè)成立和發(fā)展的初期 . 答 2: 根據(jù)錢德勒 的組織結構理論和權變思想 ,一個組織的外部環(huán)境的變化 ,需要有效地運用它的資源時 ,必須改變它的發(fā)展策略 .新的策略應導致內(nèi)部結構的改革 , 否則策略將歸于無效 .湯正龍建議的產(chǎn)品型結構實質是一種事業(yè)部制結構 .它認為如果楊家美食廠要發(fā)展 ,就應不失時朵的抓住市場需求 ,擴大生產(chǎn)規(guī)模 ,改變原有的直線職能制藥的組織結構 ,實行按產(chǎn)品系列劃分的事業(yè)部制結構 .這種事業(yè)部制結構的優(yōu)點是 :便于專業(yè)化和仙部協(xié)作 ,最高管理部是強有力的決策機構 ,而各事業(yè)部能夠靈活機動 ,適應性強 ,它按某種產(chǎn)品的特定要求 ,把每個獨立核算 ,獨立經(jīng)營的事業(yè)部聯(lián)系起來 ,在生產(chǎn)和銷售 ,供求關系是展開競爭實行自治 .加強了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系 ,使集權和分權很好地結合在一起 ,適應于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段 .這種結構的缺點是機構重復 ,容易造成管理人員的浪費 ,由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營 ,使各事業(yè)部之間人員互換困難 ,相互支援 。各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā) ,忽視整個企業(yè)的整體利益 . 九、 北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長 （又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。 答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨 公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司