【文章內(nèi)容簡介】 為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道 服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。 管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理 3000 多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧 4 張臺。 孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底 撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟來呵護。更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。 四．海底撈餐廳成功的啟示 —— 以“人”為本 從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義。 員工是企業(yè)的資本，“海底撈 ”的核心競爭力是以“人”為本，即給員工最優(yōu)厚的員工福利和最好的職業(yè)激勵規(guī)劃，每個人都可以在這個企業(yè)感覺到，自己是命運的主人。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)與金錢投入并沒有太大的關(guān)聯(lián)，崗位的細化和企業(yè)文化的建設(shè)才是背后的推手 .崗位細化 .員工享有特權(quán) .重視員工想法 .優(yōu)待員工 . 海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地區(qū)制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心的去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。 讓員工認可公司，快樂工作，用自然的微笑、發(fā)自內(nèi)心的微笑，將顧客當作親友般照料，這是海 底 10 撈一系列人力資源管理與開發(fā)實踐的自然邏輯結(jié)果。海底撈本著“人”這個關(guān)鍵詞出發(fā)，進行以人為本的人員管理與開發(fā)，將微笑的真諦運用、融合于整個經(jīng)營管理的系統(tǒng)工程之中。 任何流程和制度只有根據(jù)實際情況靈活運用才能發(fā)揮出最好的效果，所以充分調(diào)動每個人的主觀能動性，激發(fā)出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業(yè)成功管理的靈魂。海底撈的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)不僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規(guī)章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發(fā)普通員工的創(chuàng)造性和主人翁意識，激發(fā)他們的潛 能。 成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創(chuàng)造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現(xiàn)目標。 3. 保持績效評估和顧客需要的一致性 激發(fā)一線員工的熱情。真正激發(fā)一線熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。 利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的 利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價值（服務(wù)內(nèi)容和過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現(xiàn)，服務(wù)利潤鏈由以下幾個循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)，顧客忠誠度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個循環(huán)之間又相互作用。 回到服務(wù)利潤鏈理論，海底撈做好了員工滿意度這個循環(huán)，自然而然地良性傳導到了顧客滿意度循環(huán)，客戶是很滿意海底撈服務(wù)的，于是下一個環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)， 企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益，又會重新良性作用于員工滿意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密。 通過服務(wù)利潤鏈這一理論的指引，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個長期發(fā)展的角度來進行運營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導 ,那么，只要我們做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會帶來客戶滿意和公司受益。當然，其他可以通過標準化提高效率、降低成本的地方也一定不能放過，那么海底撈模式的復制應(yīng)該能夠成為現(xiàn)實。 11 海底撈的管理智慧 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾 多媒體的關(guān)注。 北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務(wù)員， 總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工 時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是 在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團 隊和出色的業(yè)績。 1994 年，還是四川拖拉機廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了 4 張桌子，利用業(yè)余時間 賣起了麻辣燙。 14 年過去，海底撈在全國 6 個省市開了 30多家店，張 勇成了 6,000 多名員 工的董事長。張勇認為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T，單是用流程和制度 培訓出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置 疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位 —— 大腦。讓雇員嚴格遵守 制度和流程，等于只雇了他的雙手。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力 最強。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把 海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。海 底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào) 和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行 20 分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打 掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。 海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。 200 萬元以 下的財務(wù)權(quán)都交給了各級經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認 為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管 理者能讓員工的大 腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定 義，海底撈是一個由 6,000 名管理者組成的公司。 人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物 12 質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他 13 們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百 名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認 可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。 海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同 時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、 穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。 轉(zhuǎn)自哈佛商業(yè)評論 第二篇：海底撈的商業(yè)模式 下午不到 5 點，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾 位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受 著免費的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。 海底撈在每個門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供 擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費服務(wù)，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務(wù)，每個門店的服務(wù) 人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近 1/3。 14 海底撈的員工有齊全的福利，住在 24 小時空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都 會有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚 9 點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了， 不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領(lǐng)導還會來看望；小孩可以免費上公 司在四 川簡陽辦的私人學校?? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴張嗎？ 追求滿意度 15 “店長不對門店的營業(yè)額負責。”海底撈負責北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強這樣說， “我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業(yè)額負責。”他所說的張總，是海底撈的創(chuàng)始人 張勇。工人出身的張勇以 1 萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了 30 家分店，年營業(yè)額近 3 億元。與 大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起， 把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。 與業(yè)內(nèi)通行的 以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項 指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上 海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn) 10 分鐘基本上就會有個判斷?！痹A強說。海底撈里 除了工程部、物流中心和財務(wù)部里有外來的干部外，整個體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管 理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從 1999 年進入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門 迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年 來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任 何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于 滿意度這種東西。 成本后移 與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。 在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設(shè)備， 通過標準化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的 10 家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從 協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴格驗貨后進入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進入 清洗機床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗， 重復兩遍，以保證殘留 的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會 逐個進行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時 監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各 個門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達各 個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產(chǎn)使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就 是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標準分 量稱量后裝盤上桌。 16 17 海底撈在全 國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為 各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當勞全球物流合作 伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個 門店報送需求后，由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的 投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質(zhì) 和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面 積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生 營業(yè)額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完 全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了 1000 多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品 在最新鮮的狀態(tài)下直接到達各門店的餐桌。 配送中心以規(guī)模化的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可 能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好， 店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負責的原因之一。 另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對營業(yè)額提升的 最大貢獻了。這也許 就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業(yè)額負責”的原因吧。