【文章內容簡介】 同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員 對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。 360 度反饋(360176。Feedback) 360 度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 優(yōu)缺點： 答： 雖然評價是 360 度反饋評價中的重要一環(huán)，但是 360 度反饋評價最后能不能改善被評價者的業(yè)績，在很大程度上取決于評價結果的反饋。評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者 提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。 什么是人力資源培訓與開發(fā)？其意義何在？ 定義：人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟資源。人力資源與其他資源一樣也具有物質性、可用性、有限性。 人力資源的物質性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力資源必然表現(xiàn)為一定的人口數(shù)量。人力資源的可用性是指，通過對體能、知識、能力、個性行為 特征與傾向（如人格、價值觀）的使用可以創(chuàng)造更大的價值。人力資源的有限性是指，人力資源有質和量的限制，只能在一定的條件下形成，只能以一定的規(guī)模加以利用。 意義： “活 ”的資源，它具有能動性、周期性、磨損性，而物質資源只有通過人力資源的加工創(chuàng)造才會產生價值； ，尤其是在新經(jīng)濟中，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)的最大財富； ； 二、論述題：（每題 15 分，共 30 分） 6 結合一個真實的企業(yè)論述影響人力資源需求和供給的因素有哪些？ 聯(lián)系實 際論述企業(yè)開展工作分析的必要性是什么？ 答： 所謂工作分析，就是對組織中某個特定工作職務的目的、任務和職責、權利、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析所形成的結果就是工作描述書和工作規(guī)范書。工作描述書即關于工作職務所包括的任務、職責以及責任的說明。工作規(guī)范書即一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的說明。 先進的人力資源管理工具對工作分析的要求是非常高的。就以寬帶薪酬來說 吧。所謂寬帶薪酬就是壓減薪酬等級，拉大等級內浮動范圍而形成的薪酬管理體系。它具體操作模式是：將原來很多的崗位等級壓縮成少數(shù)的幾個等級，將等級內的薪酬差距拉大，同時賦予主管相應的自由裁量權，以便主管據(jù)此依據(jù)特定職位員工的技能提升及業(yè)績表現(xiàn)相應提升員工薪酬。同時，寬帶薪酬的實施，需要具有特定的生存 “土壤 ”，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是能績崇尚型薪酬文化，即指員工的價值取向以能力和業(yè)績表現(xiàn)為標準，能績高，薪酬高，能績低，薪酬低。這就要求把工作分析中的工作規(guī)范書做好，明確一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識 、技能、能力以及其它特征的說明，從而能夠客觀公正地評價員工的業(yè)績及工作能力。二是扁平化的組織體系。扁平化的組織體系可以改變傳統(tǒng)組織體系集權化的設計思路，按流程設計組織體系，賦予組織中流程各個環(huán)節(jié)與其職責承擔相應的權利，即要向員工分權。這就要求工作分析中的工作描述書必須明確工作職務目的、任務或職責、權利、隸屬關系、工作條件等內容。三就是現(xiàn)代人力資源管理理念?，F(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的一個重要特征是將人力資源工作看成不僅僅是人力資源部門 的事情，而且是各級主管甚至每一個員工共同的事情。寬帶薪酬在實施領域一個重要的特征就是各級主管對員工薪酬具體數(shù)額及提薪具有一定的自主裁量權。這就要求各級主管必須充分認識和了解組織內部寬帶薪酬體系的實施及操作要領，必須充分和了解員工的知識、能力和現(xiàn)實表現(xiàn)，必須能夠公平公正和科學合理地評價員工，并給予相應薪酬激勵。這些都要求組織內部必須開展工作分析，明確各職位的任職資格，從而確定員工薪酬。從寬帶薪酬應用的這些前提條件可以知道，寬帶薪酬體系設計比傳統(tǒng)薪酬體系設計對工作分析的要求更高、更嚴格，如果沒有好的工作分析，即 使實施，也不可能達到預期的效果。再如平衡記分法。自 2020 年 3 月平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特 卡普蘭博士和戴淮 諾頓來中國傳經(jīng)布道，平衡記分卡就在中國掀起了一輪管理工具的熱潮。但就卡普蘭教授說，在世界 500 強企業(yè)中有 80%以上都在使用平衡記分卡，但其中一半以上都是錯的，而這一比例在中國就更高了。在實施平衡記分卡遇到的困難中，有一個困難就是組織內部與實施平衡記分卡相配套的制度不夠健全，其中就有工作分析做得不到位，崗位權責劃分不明確，造成給衡量組織內每個崗位的員工是否勝任本職工作的績效考核帶來困難，從而影響了平衡記 分卡的實施效果。 三、案例分析題：（共 50 分） 7 案例 1（每題 10 分，共 20 分） 聯(lián)想國際化下的人力資源挑戰(zhàn)：文化沖突與融合 聯(lián)想，一個成立于 l984 年的典型民營企業(yè)，在過去的十幾年發(fā)展過程中，一直本本分分地做著一個本土企業(yè)該做的努力。兩年前，聯(lián)想選擇了國際化發(fā)展道路后，不僅經(jīng)歷了和 IBM的 PC 業(yè)務并購這樣的大事件，更實現(xiàn)了從本土企業(yè)到跨國企業(yè)的轉變。聯(lián)想全球并購不僅把聯(lián)想推向了國際舞臺，也把聯(lián)想的人力資源管理推到變革的第一線，成為聯(lián)想國際化進程中必須首先解決的問題之一。 聯(lián)想從全球并購的第一天起 ，就非常重視企業(yè)文化的建設。一方面，聯(lián)想的人力資源部管理人員們自問：在聯(lián)想內部，到底有哪些文化能讓我們的員工愿意相信企業(yè)的未來會更好，也會為自己是聯(lián)想人而自豪，并致力于創(chuàng)造聯(lián)想的未來 ?比如，在聯(lián)想，“誠信”成為非常重要的文化內涵，即說到就一定要做到，這讓每一個聯(lián)想人更有勇氣面對未來的挑戰(zhàn)，而且對企業(yè)保持非常高的忠誠度。另一方面，聯(lián)想人力資源部把更多的精力放在發(fā)現(xiàn)并有效解決國際并購中存在的種種文化沖突上。 中國員工和海外員工在工作中或多或少會遇到是先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行的困惑。在聯(lián)想，過去員工 們習慣在工作中確定好目標之后便馬上開始執(zhí)行。但是西方人的工作習慣卻是在整件事情還沒有一個完整設想的時候就拿出來溝通，通過溝通與大家一起完善思路和設想。這樣一來，所有新的設想都會是大家勞動的結晶，由于獲得了大家的認可，在執(zhí)行時就可以得到更多人的支持和推動。這種差異實質上反映出中國人在工作中更愿意