【文章內(nèi)容簡介】 流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件，取得團隊內(nèi)部的認知 ，并得以實施。這里要特別注意各具體只能分工之間、各組織單元之間的接口問題。 8. 指定考核標準 為保證項目目標的最終實現(xiàn)， 與工作內(nèi)容的最后完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關內(nèi)容將在人力資源一章詳細論述。 工程項目管理組織確定工作的主要步驟如上問所述。在實際項目工作中，這些步驟之間是相互銜接，經(jīng)常是互為前提而展開工作的，如人員的配備是以人員的需要為前提的，而人員的需求在實際中可能隨人員獲取結果的影響和人員考核結果的影響而變化。管理組織確定的工作流程對這些動態(tài)關系進行了形象的描繪，如圖 52 所示。 確定項目合理目標 否 符合總目標嗎？ 是 確定項目工作內(nèi)容 否 符合項目目標嗎？ 是 確定組織目標與組織工作內(nèi)容 確定機構 組織結構設計 確定層次與跨度 是 否 重新考慮組 織結構否？ 定人員 確定崗位與職責 定制度 否 否 與目 標內(nèi)容適合否？ 是 是 流程有問題嗎 ？ 制訂工作流程與信息流程 否 滿足需要否？ 實 施 考 核 否 否 實現(xiàn)目標與內(nèi)容否？ 是 繼續(xù)實施 第三節(jié) 工程項目管理組織結構的基本形式 項目管理組織形式有很多種，從不同的角度去分類，也會 有不同的結果。由于項目執(zhí)行過程中同公司管理一樣，往往也 涉及技術、財務、行政等相關方面的工作，特別是有的項目本身就是以一新公司的模式運作的，即所謂項目公司，因此項目組織結構與形式在某些方面與公司的組織形式有一些類似之處，但這并不意味著二者可以相互取代。 按目前國際上通行的分類方式，項目組織的基本形式可以分成職能式、項目式和鉅陣式，以及復合式。目前對于項目組織形式的問題在國內(nèi)已引起一定的重視，但重視的程度還不夠，還沒有做到根據(jù)需要采取靈活多樣的組織形式開展項目工作。 一、職能式 （一）職能 式的組織形式 職能式是目前國內(nèi)咨詢公司項目中應用最為廣泛的一種模式，通常 由公 司 按不同行業(yè)分成各項目部，項目內(nèi)部又分成專業(yè)處，公司的咨詢項目按專業(yè)不同分給相對應的專業(yè)部門和專業(yè)處來完成。 只能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。只能式項目管理組織模式有二種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各只能單元完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責某大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司副總牽頭，工作內(nèi)容按公司 相關部門職能分工如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經(jīng)濟部負責 ，企業(yè) 管理組織方面由公司研究所負責完成，等等。具體地說，公司高級管理者的領導下，有各職能部門負責人構成項目協(xié)調(diào)層，由各只能部門負責安排落實本部門內(nèi)人員完成項目相關任務的項目管理組織形式。協(xié)調(diào) 工作主要在各部門負責人 之間進行。分配到項目團隊中 的成員在職能部門內(nèi)可能暫時是專職， 也可能 是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目工作可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任項目領導或項目經(jīng)理。如圖 53 所示。 職能式的另一種形式就是對于一些中 小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要是由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。 圖 53 職能式項目組織結構形 職能 B 部門負責人 職能 C 部門負責人 職能 A部門負責人 最高負責人 項目協(xié)調(diào)層 職能 A部門成員 職能 B 參加項目成員 職能 C 部門成員 職能 A部門 參加項目成員 職能 B 部門成員 職能 C 部門 參加項目成員 職能 A部門 參加項目成員 職能 B 部門成員 職能 C 部門成員 （二）職能式組織結構的優(yōu)點 （ 1）項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮，去工作。 （ 2）各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。 （ 3）當項目全部由某一職能部門負責時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。 （ 4）項目團隊的成員有同一部門的專 業(yè)人員作技術支撐，有利于提高項目的專業(yè)技術問題的解決水平。 （ 5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理不會因項目團隊的成員的流失而有過大的影響。 （三）職能式組織結構的缺點 雖然職能式結構有一些優(yōu)點，但是起缺點也是很明顯的： （ 1） 項目管理沒有正式的權威性。由于項目團體成員分散于各職能部門，團隊成員職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。 （ 2） 項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不 容易激發(fā)更多的熱情。這隊項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。 （ 3） 對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。 （ 4） 不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流。 （ 5） 項目的發(fā)展空間容易受到限制。 二、項目式 （ 一 ） 項目式的組織形式 項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作則主要由項目團隊負責。項目的行政事物、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內(nèi)進行管理。如圖 54 所示。 圖 54 項目式組織結構 最高負責人 項目負責人 職能 A部門負責人 職能 B 部門負責人 項目團隊成員 項目團隊成員 職能 A部門成員 職能 B 部門成員 職能 B 部門成員 職能 A部門成員 職能 B 部門成員 項目團隊成員 職能 B 部門成員 項目團隊 （二）項目式組織結構的優(yōu)點 項目式管理組織結構的優(yōu)點是： （ 1） 項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。 （ 2） 團隊成員工作目標比較單一。對立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也對利于團隊精神的形 成和發(fā)揮。 （ 3） 項目管理 層次相對簡單，使項目管理的決策速度響應速度變得快捷起來。 （ 4） 項目管理指令一致。命令主要來自項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領導，無所適從的情況。 （ 5） 項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。 （ 6） 項目團隊內(nèi)部容易溝通。 （ 7） 當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎上容易形成一個新的職能部門。 （四） 項目式組織結構的特點 （ 1） 容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出項項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復與浪費的想象。 （ 2） 項目組織