【文章內(nèi)容簡介】 法。 麥格雷戈 他提出了著名的兩個人性假設(shè)理論： X理論是指（ 1）人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；（ 2）對 于大多數(shù)人來說，使用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；（ 3）一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)的完成工作，而不喜歡具有 “ 壓迫感 ” 的創(chuàng)造性的工作。 Y理論是指人并不是懶惰的，他們對工作的喜歡和憎惡取決于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人都愿意承擔(dān)責(zé)任；并且熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。對比 x理論和 y理論，可以看出，它們的差別在于對工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按 x理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴(yán)格的控制、強制方式；按 y理論來看待個人的需要，管理者就要創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好的實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)。 頭腦風(fēng)暴法 由奧斯本提出的頭腦風(fēng)暴法，通常是將對解決某一問題 有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下敞開思路暢所欲言，其基本精神是：自由思考，不受約束，互相啟發(fā)，增加聯(lián)想，使決策人的創(chuàng)造思維產(chǎn)生共振和連鎖反應(yīng)，從而達到提出更多創(chuàng)新決策方案的目的，時間 1— 2 小時，參加者 36 人為宜。 麥金瑟 7S 美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為，組織文化至少有七種要素：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價值，這七種要素稱為 “ 麥金瑟 7S” 結(jié)構(gòu)。 二、簡答題 組織文化的功能是什么？ 答：（ 1）自我內(nèi)聚功能。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成 員和組織之間的相互依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為組織的共同目標(biāo)而努力。 （ 2）自我改造功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。 （ 3）自我調(diào)控功能。組織文化作為團體共同價值觀，并不對組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求，而只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào) 控機制，以 “ 軟約束 ” 操縱著組織的管理行為。 （ 4）自我完善功能。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個個高度想另一個高度邁進。 （ 5）自我延續(xù)功能。組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會收到社會環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造必須經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實踐、總結(jié)、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)固化形成，就會具有自己的歷史延續(xù) 性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會因為組織的領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。 人類需要的特點是什么？ 答：（ 1）需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個人在不同的時期可有多種不同的需要；即使在同一時期，也存在著好幾種程度不同，作用不同的需要。 （ 2）需要的層次性。馬斯洛認(rèn)為，支配人們行為的需要是由低級向高級發(fā)展的，當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足以后就會產(chǎn)生高一級的需要。 （ 3）需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。人們在一聲中可能存在多種需要但這些需要并非隨時隨刻全部被他們的主體所感知 、所認(rèn)識的。有許多需要足以潛在的形式存在著的，只是到了一定時刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)，才感覺到這些需要。 （ 4）需要的可變行。需要的可變性是指需要的迫切性，從而需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。 如何進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？ 答：組織設(shè)計者一般要完成以下三個步驟的工作。 （ 1） 職務(wù)設(shè)計與分析。職務(wù)設(shè)計與分析是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計是在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需要的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)。 （ 2） 部門劃分 。根據(jù)各個職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個職務(wù)組合成被成為 “ 部門 ” 的管理單位。 （ 3） 組織結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計和部門劃分是根據(jù)工作要求來進行的。在此基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織結(jié)構(gòu)合理。如果彩瓷分析的結(jié)果證明初步設(shè)計是合理，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。 倫理與法律的相比有什 么特點 /倫理及法律與效益的關(guān)系。 答：倫理是指人與人相處的各種道德準(zhǔn)則。而法律是指一整套前后一致的、公開的、被廣泛接受的、帶有強制性的普遍規(guī)則，這些規(guī)則規(guī)定人們應(yīng)該或不應(yīng)該如何行動。而為了了解倫理的特性需要對倫理與法律進行比較： （ 1） 非強制性，倫理靠社會輿論、傳統(tǒng)習(xí)慣和內(nèi)心信念起作用，體現(xiàn)了自覺性和內(nèi)在性。 （ 2） 非官方性，倫理是約定俗成的，不像法律那樣需要通過行政命令或法定程序來制定或修改。個人的倫理評判也無需官方的批準(zhǔn)。 （ 3） 普適性，除了少數(shù)不具備行為意識的人（如精神病患者和嬰幼兒），所有人都 要受倫理的指導(dǎo)、調(diào)節(jié)和約束。 （ 4） 揚善性，倫理既指出什么是惡的、不應(yīng)該的，也指出什么是善的，應(yīng)該的。它不僅對不符合倫理的行為予以批評、譴責(zé)，也對符合倫理的行為。尤其是告訴的行為，予以褒獎和鼓勵。 倫理與法律不僅有前述的區(qū)別，也有一定的聯(lián)系，倫理與法律在內(nèi)容上相互滲透。倫理是不成文的法律，法律是最低程度的倫理。倫理規(guī)范往往是法律制定、修改、 廢止的依據(jù)，許多法律起初只是倫理規(guī)范，后來隨著問題嚴(yán)重性和公眾呼聲的提高，這些倫理規(guī)范升格為法律。 倫理與法律在作用上相互補充。倫理可以引導(dǎo)人們?nèi)プ袷胤桑煽梢宰?為維護倫理的威懾力量。倫理可以用來防范尚未發(fā)生的違法行為，而法律可以用來制止已經(jīng)發(fā)生的違法行為。正是在這個意義上，我們才說，倫理，法律是調(diào)節(jié)和規(guī)范非經(jīng)濟組織的行為的兩個必不可少的手段。 企業(yè)的倫理經(jīng)營不僅使除所有者之外的利益相關(guān)者（如債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)者、競爭對手、社區(qū)和政府等）的利益得到不同程度的增進，而且使企業(yè)自身的效益得到提高。（ 1）企業(yè)的倫理經(jīng)營意味著企業(yè)注重維護利益相關(guān)者的利益，從而需要采取行動并付出一定的成本；（ 2）倫理與效益的關(guān)系在某種程度上得到了實證研究的支持。盡管在倫理與效益的度量上 存在一些困難，但大多數(shù)研究表明，在企業(yè)的倫理經(jīng)營與長期效益之間有某種程度的正的相關(guān)關(guān)系。（ 3）周祖誠對美國、日本、中國已被歷史證明的、長期成功的優(yōu)秀企業(yè)或企業(yè)家所做的個案研究彪馬，效益與倫理具有兼得的可能性。（ 4）厲以寧對效率與道德的關(guān)系有如下的看法， “ 效率實際上有兩個基礎(chǔ)，一個是物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，一個是道德基礎(chǔ)。只具備效率的物質(zhì)基礎(chǔ)，只能產(chǎn)生常規(guī)效率。有了效率的道德基礎(chǔ)，就能產(chǎn)生超常規(guī)的效率。 ” 這說明效率與道德可以而且應(yīng)該結(jié)合在一起。 熊彼特的創(chuàng)新理論是什么？ 答：在熊彼特的理論中，創(chuàng)新包括五個方面 （ 1） 生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品； （ 2） 采用一種新的生產(chǎn)方法； （ 3） 開辟一個新的市場； （ 4） 掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源； （ 5） 實現(xiàn)一種新的工業(yè)組織。 行為決策理論的內(nèi)容？ 答：（ 1）人的理性介于完全理性和非理性之間愛你，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復(fù)雜的顯示決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。 （ 2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯方法的運用。 （ 3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者 即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對的。 （ 4）在風(fēng)險決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用 （ 5）決策者在決策中往往只有滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。 三、論述 如何提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 答：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在非程序化的管理過程中嫻熟巧妙地運用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與經(jīng)驗，以實現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要做到： （一）做好領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作。主要是決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵這幾個方面。 （二）善與同下屬交談，傾聽下屬意見。 （三）爭取眾人的信任與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要做到平易近人、信任對方、關(guān)心他人、一視同仁。 （四）做自己時間的主人。要記錄自己的時間消耗、學(xué)會合理利用時間，提高開會的效率。 組織的職位空缺應(yīng)通過哪幾種渠道進行補缺？各有什么樣的利弊？ 答：組織的職位空缺時應(yīng)通過外部招聘和內(nèi)部提升來補缺。 外部招聘的優(yōu)點為（ 1）被聘干部具有 “ 外來優(yōu)勢 ” ，沒有歷史包袱；（ 2）有利于平時和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；（ 3）能夠為組織帶來新鮮空氣。 外部招聘的局限性為（ 1）外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部 情況；（ 2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；（ 3）外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點為（ 1）李玉鼓舞士氣，提高工作熱情；（ 2）有利于吸引外部人才；（ 3）有利于保證選聘工作的正確性；（ 4）有利于使被聘者迅速展開工作。 缺點為（ 1）可能激化內(nèi)部矛盾，（ 2）可能造成近親繁殖 企業(yè)組織計劃和組織流程再造的特點及過程，包含哪幾部分？ 答：（一）觀念再造 （ 1） 創(chuàng)建 BPR 小組。 （ 2） 制定計劃和開展必要的培訓(xùn)和 宣傳 （ 3） 找出核心流程 （ 4） 設(shè)置合理目標(biāo) （ 5） 創(chuàng)建項目實施團隊 （二）流程再造 （ 1） 培訓(xùn)團隊 （ 2） 找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 （ 3） 分析并且度量現(xiàn)有流程 （ 4） 再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實踐 （ 5） 業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計 （ 6） 新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實施 （三）組織再造 （ 1） 評審組織的人力資源結(jié)構(gòu)、能力和動機 （ 2） 評審技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力 （ 3） 設(shè)計新的組織形式 （ 4） 建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 （四）試點和切換 （ 1） 選定試點流程和組建試點流程團隊 （ 2） 約定參加試 點流程的顧客和供應(yīng)商 （ 3） 啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持 （ 4） 審評試點和來自其他流程團隊的反饋 （ 5） 安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施 （五）實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 四、材料分析題 由 ABC 三位大學(xué)生， 10 年后都升為單位的負(fù)責(zé)人，且同時參加了黨校培訓(xùn)課，在談及自己上任后的做的第一件事情的時候，他們各有說法 : A 的方法是 :召集單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員進行集體的座談，傾聽他們的看法。 B 的方法是 :和單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員單獨進行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發(fā)展的看法。 C 的看法是 :通過很短的時間 ，深入單位的基層，進行調(diào)查研究，了解企業(yè)存在的主要問題，然后和單位的領(lǐng)導(dǎo)成員進行商量和協(xié)商。 之后， AB 對 C 的做法很感興趣，于是 C 說了自己接下來做的兩件事情。 1 是 :辦組織的一份 “ 報刊 “ 。 2 是 :召開大會進行人事和獎懲制度改革。 問題 : ，你認(rèn)為誰的方法是最好的，為什么？ AB 對 C 的做法很感興趣，按照 C 的做法，你認(rèn)為 AB 下一步的工作將是什么？ ，請結(jié)合材料，談一下一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？ ，談一下如何才能做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者？ 答： （一）三者之間， C 的方法最好。深入單位的基層，進行調(diào)查研究，了解企業(yè)存在的主要問題，掌握必要的信息是做好管理和科學(xué)決策的前提。而按照 A的方法，直接召集單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員進行座談，則不太容易抓住問題的是指，而且集體座談的形式容易產(chǎn)生群體思維和推卸責(zé)任，也比較耗時間。而按照 B的做法，和單位上的領(lǐng)導(dǎo)班子成員單獨進行談話，了解他們的心聲，聽取他們對組織未來發(fā)展的看法，比 A 的做法要理想一些，但是也存在掌握信心不夠全面和準(zhǔn)確的問題，其效果也不如 C 的方法。 按照 C的做法， AB下一步的工作將是加強組織內(nèi)部的管理溝通以及 進行相應(yīng)的認(rèn)識調(diào)整和制度改革，一遍領(lǐng)導(dǎo)組織走向更好的發(fā)展。 （二）所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)是： (1)思想素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神等。（ 2）業(yè)務(wù)素質(zhì)。應(yīng)懂得市場經(jīng)濟的基本原理，掌握鄧小平有中國特色的社會注意理論。應(yīng)懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識。應(yīng)懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)、