【文章內(nèi)容簡介】 項(xiàng)目建成發(fā)電，但由于施工圖紙嚴(yán)重滯后，第二個工程項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)不能按期實(shí)現(xiàn)，這直接影響了以后每一個工程項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)和工程項(xiàng)目發(fā)電總目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。 經(jīng)過分析，明悉造成阿拉爾熱 電工程項(xiàng)目提供待圖緊張局面的主要原因是華北設(shè)計(jì)院、德勝公司和阿拉爾新滬公司三方缺乏有效的溝通，導(dǎo)致一些投標(biāo)設(shè)備資料和有關(guān)數(shù)據(jù)不能及時提供。簡而言之是由于工程項(xiàng)目干系人溝通不利，使大批圖紙嚴(yán)重滯后，工期施工進(jìn)度嚴(yán)重拖延，成本大幅增加。 通過對阿拉爾熱電工程項(xiàng)目案例的分析得出的結(jié)論表明，工程項(xiàng)目溝通現(xiàn)狀不容樂 4 觀、亟待改善。工程項(xiàng)目管理過程中溝通是必不可少的，同時有效溝通更是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。是否有效溝通不但影響到項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本，甚至直接決定項(xiàng)目的成敗。要充分重視項(xiàng)目管理中溝通的重要作用并運(yùn)用到實(shí)際工程項(xiàng)目 的各環(huán)節(jié)中。 （二）項(xiàng)目溝通存在的問題 項(xiàng)目干系人之間溝通不暢 項(xiàng)目干系人，就是指那些積極的參加到項(xiàng)目中或者利益可能會受到項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果或者項(xiàng)目的完成的影響（正面或負(fù)面）的個體、工作組以及組織。 現(xiàn)代項(xiàng)目特別是大型工程項(xiàng)目涉及的項(xiàng)目干系人眾多，包括業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)理單位、供應(yīng)商、公用部門、分包單位、設(shè)計(jì)單位、政府有關(guān)部門等。項(xiàng)目干系人眾多，并且他們各自利益不同加之不重視溝通，這些都是造成項(xiàng)目失敗的重要原因。所以，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目干系人之間的溝通。 快速跟進(jìn)法與項(xiàng)目溝通不同步 （ 1）傳統(tǒng)順序法 傳統(tǒng)上，在 工程項(xiàng)目建設(shè)過程中管理是遵循順序的方法，即項(xiàng)目的發(fā)展都是從業(yè)主決定建設(shè)一個項(xiàng)目開始，接著是設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)定稿，再隨后是在客戶咨詢顧問的監(jiān)督下交給承包商施工 —— 每一個階段都是在下一階段開始前完成的，或者說每一后繼階段是在前一階段完成后才開始的。如圖 21 所示： 圖 21 傳統(tǒng)順序法 （ 2）快速跟進(jìn)法 為了解決傳統(tǒng)順序法造成的時間的延誤和效率低下等問題，快速跟進(jìn)法便產(chǎn)生了。 快速跟進(jìn)法以通過增加項(xiàng)目發(fā)展階段的重疊來減少項(xiàng)目建設(shè)的時間為目標(biāo)。阿拉爾熱電工程建設(shè)就是采取的快速跟進(jìn)法，但快速跟進(jìn)法 決定了工程項(xiàng)目管理過程的復(fù)雜性：在設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)施工圖時，業(yè)主的需求可能會不斷的變更，因此會導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)業(yè)主做出決定 工程施工圖 施工 5 的變化，進(jìn)而會要求施工單位施工的變化。在這個過程中信息的傳遞要求充分并且有效。阿拉爾熱電工程項(xiàng)目就由于設(shè)計(jì)單位和施工單位溝通不利，致使一些招標(biāo)設(shè)備資料和有關(guān)數(shù)據(jù)不能及時提供、信息沒有充分傳遞，造成施工圖紙嚴(yán)重滯后，工期進(jìn)度嚴(yán)重拖延?？焖俑M(jìn)法在阿拉爾項(xiàng)目中使用時受溝通不利的制約沒有充分發(fā)揮作用。由此可見有效溝通是快速跟進(jìn)法充分發(fā)揮作用的有力保障?？焖俑M(jìn)法需要高度的合作和快速處理信息以便于項(xiàng)目施工保持協(xié)調(diào) 。所以為充分發(fā)揮快速跟進(jìn)法的作用必須解決溝通不力的問題?？焖俑M(jìn)法如圖 22 所示： 圖 22 快速跟進(jìn)法 三、工程項(xiàng)目中幾種重要的溝通和溝通方法 項(xiàng)目發(fā)展過程之中，項(xiàng)目組織系統(tǒng)的各單元之間都存在溝通的眾多問題，各單元之間如果溝通不利，就會給項(xiàng)目造成巨大的損失，甚至嚴(yán)重的還會導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。阿拉爾熱電工程就是由于設(shè)計(jì)單位與施工方界面之間沒有有效溝通，使大批圖紙嚴(yán)重滯后，造成停工待紙現(xiàn)象，使施工進(jìn)度嚴(yán)重拖延，成本大幅增加。要改變由于溝通不力導(dǎo)致工程項(xiàng)目失敗的現(xiàn)狀，必須了解工程項(xiàng)目中的重要溝通 內(nèi)容、溝通方法及影響溝通效果的因素，做到有的放矢。 （一）工程項(xiàng)目中幾種重要的溝通 工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通 （ 1）項(xiàng)目部內(nèi)部的溝通 項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)核心是項(xiàng)目經(jīng)理部，并且項(xiàng)目經(jīng)理部的核心是項(xiàng)目經(jīng)理。但直接控制資源和具體工作的卻通常不是項(xiàng)目經(jīng)理，而是項(xiàng)目經(jīng)理部中的職能人員。所以項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理和項(xiàng)目部職能人員之間以及各職能人員之間就會存在溝通和協(xié)調(diào)的問業(yè)主做出決定 工程施工圖 施工 6 題。要確保項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，他們之間就應(yīng)該經(jīng)常溝通和協(xié)商，有良好的工作關(guān)系。 ①項(xiàng)目經(jīng)理與技術(shù)專家之間要有效溝通。因?yàn)樗麄冎g有許多溝通障礙，所以他們之 間的溝通是十分有必要的。一般的技術(shù)專家常常對基層具體施工知之甚少，他們只注重技術(shù)方案是否最優(yōu)化，并且對數(shù)字過分注重、對技術(shù)的可行性過于樂觀，而對社會和心理方面的影響卻沒有足夠的注重。，所以，作為項(xiàng)目經(jīng)理部核心人物的項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該對技術(shù)專家進(jìn)行積極的引導(dǎo)，在注重全局和方案可行性的前提下充分發(fā)揮技術(shù)人員的積極作用。 ②項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)應(yīng)該建立完備的項(xiàng)目溝通的管理系統(tǒng)，明確劃分各單位的工作職責(zé)，設(shè)計(jì)出完善的溝通管理工作流程，對項(xiàng)目中正式溝通的渠道、時間和方式做出明確規(guī)定，使大家辦起事來有章可循。 ③同時，項(xiàng)目經(jīng)理可 以做到根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵起各個成員的積極性和主動性也是很重要的。 （ 2）項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門的溝通 在項(xiàng)目發(fā)展過程中項(xiàng)目經(jīng)理部必須得到職能部門對項(xiàng)目提供持續(xù)的資源和管理工作支持，所以 項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)職能部門經(jīng)理之間的溝 通是十分必要并且十分重要的。 ①在項(xiàng)目組織系統(tǒng)中項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)利和利益平衡存在著各種各樣的矛盾，所以在他們之間自然就會產(chǎn)生很多各種各樣的矛盾。項(xiàng)目的每一個大小決策必須都跨過項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的界面來進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是項(xiàng)目的許多目標(biāo)與職能管理的目標(biāo)是有特別大的差別 的。項(xiàng)目經(jīng)理要順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)就必須依靠職能經(jīng)理的支持和合作，所以項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的溝通與協(xié)調(diào)。 ②為了保證項(xiàng)目工作的順利進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理要在有效溝通的基礎(chǔ)上發(fā)展與職能部經(jīng)理之間的良好的工作關(guān)系。 ③項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理與職能部經(jīng)理之間必須經(jīng)常并定期進(jìn)行交流，所以必須有一個清楚、快捷的信息溝通渠道，保證不發(fā)出相互發(fā)生矛盾的指令，以使下屬不會無所適從。 ④項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理在制定項(xiàng)目總體計(jì)劃后應(yīng)取得職能部門經(jīng)理的支持和承諾。 工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與外部的溝通 （ 1）項(xiàng)目經(jīng)理與業(yè)主的溝通 業(yè)主是項(xiàng)目的所有者，對項(xiàng)目具有一種十分特殊的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理部既然是為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理的，所以就必須對業(yè)主的決策、指令以及其對工程項(xiàng)目的干預(yù)服從。要使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，前提就是必須獲得業(yè)主的支持和業(yè)主的理解。 7 ①項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理要透徹的理解項(xiàng)目的總體目標(biāo)，并且正確理解業(yè)主的意圖，項(xiàng)目經(jīng)理就必須花很大的力氣來研究業(yè)主、研究項(xiàng)目的總體目標(biāo)。 ②在項(xiàng)目發(fā)展過程中不僅僅是給業(yè)主一個最終結(jié)果，要讓其一起投入項(xiàng)目全過程。因?yàn)椋瑯I(yè)主通常是其他領(lǐng)域的人，對項(xiàng)目可能懂得特別少。更讓項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的是“有些業(yè)主甚么也不懂，卻還要亂 指揮”。這是事實(shí)，但這并不代表這是業(yè)主的責(zé)任，有很大一部分責(zé)任應(yīng)歸于項(xiàng)目經(jīng)理部的經(jīng)理，解決這個問題的辦法比較好的是： 第一，在項(xiàng)目發(fā)展過程中要多向業(yè)主解釋說明，盡可能的讓業(yè)主更多的投入到項(xiàng)目的實(shí)施過程之中，使業(yè)主盡量多的理解項(xiàng)目實(shí)施的全過程。 第二，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理在做決策前要充分的考慮到業(yè)主的習(xí)慣、價值觀念和期望，盡量理解業(yè)主對項(xiàng)目的要求和業(yè)主所面臨的壓力。 第三，項(xiàng)目經(jīng)理在業(yè)主做決策時，要向其提供充分的項(xiàng)目發(fā)展的信息，讓他們充分了解項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀、項(xiàng)目全貌、方案利弊得失以及對目標(biāo)的影響。 第四，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng) 理要尊重業(yè)主，可能的話要隨時向業(yè)主提供項(xiàng)目進(jìn)展的情況。 ③ 項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理在接受項(xiàng)目管理任務(wù)時應(yīng)積極并且主動的向業(yè)主了解項(xiàng)目前期的策劃，并且請業(yè)主提供詳細(xì)的項(xiàng)目資料。 （ 2）項(xiàng)目經(jīng)理與監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位的溝通 監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位在我國現(xiàn)在的體制下是直接與業(yè) 主簽訂合同，他們與項(xiàng)目經(jīng)理之間沒有直接的合同關(guān)系。理論上說，他們?nèi)降目傮w目標(biāo)是一致的。在項(xiàng)目的發(fā)展過程之中，總 承包單位會對項(xiàng)目經(jīng)理就質(zhì)量、進(jìn)度、效益等各方面提出具體的目標(biāo)，而這些具體目標(biāo)往往是與監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位沒有直接的關(guān)系的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理首先應(yīng)與他們積極的進(jìn)行溝通，取得他們的支持和理解；其次，在尊重監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位意見的同時，要充分利用團(tuán)隊(duì)的技術(shù)力量全面施工和現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢，制定各種具體而且合理的項(xiàng)目實(shí)施方案，取得他們的認(rèn)可；最后，與他們一起把項(xiàng)目局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的關(guān)系處理好。項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理與監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位的溝通和組織協(xié)調(diào)的好壞，對項(xiàng)目的成敗和各項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)起著十分關(guān)鍵的作用。 （ 3）項(xiàng)目經(jīng)理與分承包商和供應(yīng)商的溝通 分承包商、供應(yīng)商與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系是直接的合同關(guān)系，必須接受項(xiàng)目管理者的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)及組織。 ①項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)讓各分承包商、供應(yīng)商正確理解項(xiàng)目的總目標(biāo)、階段目標(biāo)以及各自的目標(biāo)、工作任務(wù)及職責(zé)等，以增加項(xiàng)目的透明度。 8 ②向各分承包商、供應(yīng)商透徹的解釋項(xiàng)目管理的程序、溝通渠道與方法，經(jīng)常與他們一齊商量如何把工作、把事情做得更好，經(jīng)常向他們解釋項(xiàng)目的目標(biāo)、合同及計(jì)劃，以防產(chǎn)生對抗。 ③在項(xiàng)目招標(biāo)、商簽合同、工程施工各個過程中應(yīng)讓分承包商、供應(yīng)商充分掌握相應(yīng)的信息、了解情況 ，以便他們做出正確的決策。 ④項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)持積極的態(tài)度歡迎并鼓勵分承包商將項(xiàng)目發(fā)展情況的信息、實(shí)施結(jié)果和困難，自己心中的意見及時向他匯報(bào)，以便減少對抗、消除爭執(zhí)，取得良好的激勵作用，這樣便于尋找和發(fā)現(xiàn)對計(jì)劃、控制有誤解，或有對立情緒的承包商和可能產(chǎn)生的干擾。 （二）項(xiàng)目溝通的方法 在項(xiàng)目管理中溝通的方法有很多，對溝通