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正文內(nèi)容

翰威特-中行員工績效管理手冊(管理者用(編輯修改稿)

2024-10-17 10:34 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 (TimeBased) 實現(xiàn)日期是什么?如何在實施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤? ? 目標(biāo)值應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性,也就是說要想實現(xiàn)目標(biāo),員工應(yīng)盡其所能。如果目標(biāo)定得太低,對銀行的資源是一種浪費(fèi),即使實現(xiàn),員工也無法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高,員工會感到沮喪和無望,他們對銀行的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會減少;所以制定目標(biāo)時把 握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的,合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個員工個人能力的最佳結(jié)合點。 自下而上層層支持 中行總體目標(biāo) 境內(nèi)分行 /海外機(jī)構(gòu) /總行部門目標(biāo) 下一層機(jī)構(gòu)目標(biāo) 個人目標(biāo) 自上而下層層分解 Hewitt Associates LLC. 15 績效目標(biāo)設(shè)定與分解的主要步驟 第一步:選取關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 選取關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟 依據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和工作重點,借鑒平衡計分卡理念,確定境內(nèi)各一級分行行長、海外機(jī)構(gòu)和總行部門的年度績效目標(biāo)(即平衡計分卡); 依據(jù)各機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)圖、職位結(jié)構(gòu)圖和職位說明書,將各機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)層層分解到所有職位及員工個人,并選取最能影響上述目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素作為關(guān)鍵績效指標(biāo); 如上級職位的關(guān)鍵績效指 標(biāo)不適合直接分解到下級職位,應(yīng)根據(jù)其邏輯關(guān)系推導(dǎo)出直接驅(qū)動因素,并以此確定直接下級職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ? 選取關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本要求 原則上依據(jù)職位說明書,從各序列職位關(guān)鍵績效指標(biāo)庫中選??; 關(guān)鍵績效指標(biāo)僅衡量各職位對我行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有影響的關(guān)鍵績效領(lǐng)域,而非所有工作內(nèi)容; 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)衡量員工能夠直接控制和影響的關(guān)鍵績效領(lǐng)域; 各職位關(guān)鍵績效指 標(biāo) 通常為 56 個,一般不超過 10 個; 不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)反映不同的工作內(nèi)容,避免重復(fù)。 ? 設(shè)定員工能力發(fā)展目標(biāo)的主要步驟 依 據(jù)全行核心能力目標(biāo),確定各序列職位勝任能力模型; 通過專業(yè)測評或績效表現(xiàn)回顧了解員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀; 尋找員工能力素質(zhì)與職位勝任能力之間的主要差距; 確定員工需要提高的主要能力; 制訂員工能力改善與提高計劃。 ? 員工能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)定的基本要求 符合全行核心能力發(fā)展要求; 體現(xiàn)支持、幫助員工實現(xiàn)個人績效目標(biāo)所需要的素質(zhì)和能力; 體現(xiàn)滿足員工個人職業(yè)發(fā)展需要的知識、技能或能力; 員工能力發(fā)展目標(biāo)通常為 23 個,一般不超過 5 個。 第二步:確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值及權(quán)重 ? 設(shè)定 關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)考慮的主要因素 金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管要求; 國內(nèi)、國際同業(yè)指標(biāo)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn); 與歷史數(shù)據(jù)的比較,參考本年度的市場發(fā)展情況; 確保能支撐上一級職位關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值的實現(xiàn); 應(yīng)考慮不同產(chǎn)品及區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況的差別; Hewitt Associates LLC. 16 數(shù)據(jù)能夠獲?。? 目標(biāo)值應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。 ? 目標(biāo)值或評價標(biāo)準(zhǔn)的確定 定量指標(biāo): 涉及全行及各業(yè)務(wù)條線的重要經(jīng)營目標(biāo),可自上而下,根據(jù)加總的方法分解推算出各職位關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值,其衡量方式可采用實際完成額、計劃完成率等形式。 定性指標(biāo) :涉及 到制度建設(shè)、基礎(chǔ)工作、核心工作任務(wù)等內(nèi)容,與各職位的核心職責(zé)密切相關(guān),其衡量標(biāo)準(zhǔn)可采取模擬量化的形式確定,具體可參考如下標(biāo)準(zhǔn): ( 1)顯著超出績效目標(biāo)( 120 分) 衡量標(biāo)準(zhǔn):工作績效顯著超過常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 ( 2)超出績效目標(biāo)( 110 分) 衡量標(biāo)準(zhǔn):工作績效超過常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 ( 3)完成績效目標(biāo)( 100 分) 衡量標(biāo)準(zhǔn):工作績效完成常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 ( 4)績效需要改進(jìn)( 80 分) 衡量標(biāo)準(zhǔn):工作績效離常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)有一定的 差距。 ( 5)離績效目標(biāo)有很大差距( 0— 60 分) 衡量標(biāo)準(zhǔn):工作績效明顯低于常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求或考核期初設(shè)定的績效目標(biāo)。 ? 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重應(yīng)考慮的主要因素 應(yīng)考慮職位性質(zhì)、核心職責(zé)及主要工作特點; 該項關(guān)鍵績效指標(biāo)對重要程度,即在實現(xiàn)各項工作任務(wù)中的關(guān)鍵性; 員工個人對該項關(guān)鍵績效指標(biāo)的直接影響力和控制力。 ? 權(quán)重設(shè)定原則 一般情況下,單項指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)為 5%的整倍數(shù);每項指標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)小于 5%,否則對綜合績效的影響太微弱;也不應(yīng)高于 30%,否則會出現(xiàn)目標(biāo)失衡; 各指標(biāo)權(quán)重之和為 100%。 ? 不同職位序列關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重,應(yīng)結(jié)合職位的類別和層次確定 對于客戶關(guān)系、交易等有明確業(yè)務(wù)量的職位,應(yīng)以業(yè)務(wù)量完成情況或具體財務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo),上述指標(biāo)的權(quán)重原則上應(yīng)大于或等于 70%; 對于運(yùn)營、風(fēng)險管理、財會、稽核監(jiān)察、法律合規(guī)、人力資源、行政文秘等職位,應(yīng)兼顧工作量和流程改進(jìn)、服務(wù)對象評價、內(nèi)部協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo),并根據(jù)實際與業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤,其中,過程性指標(biāo)的權(quán)重原則上應(yīng)大于或等于 70%; 對于信息科技、產(chǎn)品、規(guī)劃研究等職位 ,可通過項目管理方式確定相關(guān)的工作質(zhì)量和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn); 對于有客戶服務(wù)職能的職位,在考核任務(wù)量的同時,要有與客戶服務(wù)質(zhì)量有關(guān)的指標(biāo)。 第三步:績效目標(biāo)檢驗 績效目標(biāo)檢驗是通過檢查績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性來驗證關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的科學(xué) Hewitt Associates LLC. 17 性和有效性,上述工作主要通過縱向檢查和橫向比較兩種方式進(jìn)行。 ? 縱向檢查: 根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、部門工作重點及各職位關(guān)鍵職責(zé),檢查各職位的績效目標(biāo)能否充分支持上一級職位的相應(yīng)績效目標(biāo)的實現(xiàn)。 ? 橫向比較 :檢查同一級職位的績效目標(biāo)的加總能否覆蓋上一級職位的所有績效目標(biāo),同時比較同一級職位績效目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重分配是否一致。 第四步: 制定績效計劃 績效目標(biāo)確定后,上級管理者應(yīng)同員工就如何達(dá)成績效目標(biāo)進(jìn)行討論,確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域,以及希望實現(xiàn)的目標(biāo),并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的實施方案,即績效計劃。 ? 制定績效計劃應(yīng)考慮的主要因素 績效目標(biāo)的實現(xiàn)方式和行動計劃; 實現(xiàn)目標(biāo)所需的培訓(xùn)和開發(fā)項目; 實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源保障(財務(wù)、人力、技術(shù)等); 實現(xiàn)目標(biāo)過程中可能存在的障礙及解決方案; 實現(xiàn)目標(biāo)的時間計劃; 員工應(yīng)確認(rèn)目標(biāo)并作出績效承諾。 ? 績效目標(biāo)評價表的格式 部門助總(含)以上各級管理者及資深級專業(yè)技 術(shù)序列職位的績效目標(biāo)承諾與考核評價表均借鑒平衡計分卡理念從財務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長維度進(jìn)行設(shè)定。 團(tuán)隊主管、高級經(jīng)理及以下專業(yè)技術(shù)序列職位員工的績效目標(biāo)承諾與考核評價表從定量和定性兩個維度進(jìn)行,同時主管的績效目標(biāo)承諾與考核評價表也可借鑒平衡計分卡理念從財務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長維度進(jìn)行設(shè)定。 Hewitt Associates LLC. 18 績效輔導(dǎo)與溝通 績效輔導(dǎo)與溝通的定義 績效輔導(dǎo)與溝通是上級管理者與員工圍繞績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況,進(jìn)行的一種著眼于未來的雙向交流,是促進(jìn)績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段,是績 效考核與能力評價的的客觀依據(jù),是實施績效過程管理的核心環(huán)節(jié)。 ? 溝通: 是幫助員工了解他們的行為對全行業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。溝通應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行,應(yīng)關(guān)注行為事例、應(yīng)圍繞員工有能力改變的事項進(jìn)行探討。溝通過程中,上級管理者應(yīng)做到客觀、公正、應(yīng)避免對員工個人產(chǎn)生人格攻擊。 ? 輔導(dǎo) :是基于溝通基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論,使員工充分了解并實踐全新的做事方式,著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平,輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。 輔導(dǎo)與溝通主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開,是一個雙向溝通的過程,如果員工表現(xiàn)出色或取 得了重大進(jìn)展,上級管理者應(yīng)及時給予肯定。同樣,對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時進(jìn)行討論,困難一出現(xiàn),就應(yīng)馬上處理,這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處,其中:對員工來說是一個績效改進(jìn)和能力提高的機(jī)會;對上級管理來說是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標(biāo)的過程;對 中行 來說是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要保證。 輔導(dǎo)與溝通的目的 ? 使各級管理者及時跟蹤并掌握員工的績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況 ? 使各級管理者根據(jù)員工的績效進(jìn)展情況及時做出相應(yīng)的管理決策 ? 幫助員工改進(jìn)工作方法、提高工作效率,提升勝任能力 ? 創(chuàng)造真誠 、尊重、互信、協(xié)作的績效管理氛圍,培育健康向上的績效管理文化 ? 為員工的績效改進(jìn)和能力提高提供及時指導(dǎo)、激勵和幫助 ? 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題,及時制定績效改進(jìn)計劃,及時給予員工反饋 ? 針對具體成績,及時給予員工積極的反饋意見 ? 做好績效記錄,防止年底考核時使員工對考核結(jié)果感到驚訝 ? 確??冃Ц倪M(jìn)和能力提高落到實處,而并非一年一次的形式 Hewitt Associates LLC. 19 輔導(dǎo)與溝通應(yīng)遵循的原則 ? 雙向溝通??冃лo導(dǎo)與溝通強(qiáng)調(diào)雙向交流,上級管理者的角色要從“管控者”、“裁判”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺?、“伙伴”和“教練”,要鼓勵員工自己提出問題、思考問題、解決問題, 積極參與績效過程管理。 ? 前瞻及時??冃лo導(dǎo)與溝通應(yīng)該前瞻、及時,一方面,要通過輔導(dǎo),防止績效差距和問題的出現(xiàn);另一方面,當(dāng)員工績效目標(biāo)或能力發(fā)展目標(biāo)未達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)和要求時,上級管理者要及時給予幫助和支持,幫助其尋找對策、解決困難。 ? 持續(xù)開放??冃лo導(dǎo)與溝通應(yīng)該經(jīng)常、持續(xù)和開放地進(jìn)行,上級管理者要針對員工績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)展過程中出現(xiàn)的新問題、新變化,及時對其進(jìn)行輔導(dǎo)與溝通,使其及時獲得改善績效、提高能力的信息。 ? 直接具體??冃лo導(dǎo)與溝通要針對員工的具體績效行為、結(jié)果或事實,肯定成績,指出問題,要避免 出現(xiàn)空泛的陳述或模棱兩可的評論。 ? 著眼未來。績效輔導(dǎo)與溝通著眼于未來,以改進(jìn)績效和提高能力為目標(biāo),上級管理者和員工要共同探討問題、尋找對策,共同制訂績效改進(jìn)和能力提高計劃,并就下階段的績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)達(dá)成新的承諾。 輔導(dǎo)與溝通的形式 績效輔導(dǎo)與溝通分為正式的輔導(dǎo)與溝通和非正式的輔導(dǎo)與溝通。正式的輔導(dǎo)與溝通包括績效面談、書面報告和會議溝通等形式;非正式的輔導(dǎo)與溝通包括走動式管理、開放式辦公、工作間歇溝通、非正式會議等形式。 各級管理者和員工可結(jié)合實際靈活采用各種輔導(dǎo)與溝通的方法。根據(jù)我行相關(guān)績效管理制度 ,各級管理者和員工原則上至少每季度要進(jìn)行一次“一對一”的正式績效輔導(dǎo)與溝通,即績效面談。 什么時候需要進(jìn)行績效面談 ? 按照我行相關(guān)績效管理制度,上級管理者定期(每季度)要與員工進(jìn)行正式的績效面談時; ? 上級管理者需要對員工階段性的工作進(jìn)行總結(jié)時; ? 上級管理者認(rèn)為有必要對員工前期工作進(jìn)行階段性總結(jié),給予鼓勵或幫助時; ? 員工希望上級管理者對某種情況發(fā)表意見時; ? 員工希望上級管理者幫助解決某個問題時。 績效面談前上級管理者和員工應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備工作 上級管理者應(yīng)該作如下準(zhǔn)備: ? 選擇適當(dāng)?shù)臅r間:一般情況下,績效面談的時間 應(yīng)由上級管理者和員工共同商定一個雙方都比較空閑的時間。 Hewitt Associates LLC. 20 ? 選擇適宜的地點:一般情況下,績效面談應(yīng)選擇在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行;在此基礎(chǔ)上,還應(yīng)注意合理安排雙方的位置。 ? 分析績效信息:進(jìn)行績效面談之前,上級管理者應(yīng)回顧績效信息、績效記錄及過去績效面談的重點事項,在此基礎(chǔ)上,對員工績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行客觀分析。 ? 收集、準(zhǔn)備面談資料:進(jìn)行績效面談前,上級管理者應(yīng)準(zhǔn)備好面談所需的各種資料,包括績效信息、工作記錄、績效目標(biāo)承諾表、能力發(fā)展目標(biāo)承諾表等相關(guān)資料。 ? 做好面談計劃:一般情況下,面談計劃應(yīng)包括面 談的程序、內(nèi)容、方法、技巧及要達(dá)到的預(yù)期目的等內(nèi)容。 員工應(yīng)該作如下準(zhǔn)備: ? 回顧自己績效目標(biāo)進(jìn)展情況,準(zhǔn)備好相關(guān)的績效記錄和績效證明。 ? 對自己的職業(yè)發(fā)展提出初步規(guī)劃,正視自己的優(yōu)缺點及有待提高的能力。 ? 準(zhǔn)備好向上級管理者咨詢的有關(guān)問題。 ? 梳理需要上級管理者幫助解決的困難。 ? 主動尋求反饋意見。 ? 開誠布公地接受反饋意見。 ? 與上級管理者就績效問題和行動計劃達(dá)成共識。 ? 針對所需要的額外支持為上級管理者提供反饋。 績效面談的七個主要步驟 ? 營造和諧的氣氛,說明面談的目的; ? 討論績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)完成情況,肯定成績 ,指出不足; ? 分析形成績效差距的原因; ? 討論員工所需要的支持與幫助; ? 分析員工的行為表現(xiàn)與能力素質(zhì); ? 討論員工績效改進(jìn)與能力提高計劃; ? 雙方就績效面談有關(guān)情況簽署《績效輔導(dǎo)與溝通情況登記表》。 績效面談的主要技巧 ? 傾聽的技巧 ??冃嬲勚?,上級管理者要用心、認(rèn)真、積極、開放地傾聽員工的發(fā)言,要 與員工保持
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