【文章內(nèi)容簡介】 ，而且指標(biāo)容易下達(dá)。 ◆ 合約規(guī)劃 是一種通用語言 以前可能除了造價采購部以外，象工程部，研發(fā)部，發(fā)展部等部門，大家一聽說科目拆分就頭痛，操作起來腦袋也是在打鐵，而現(xiàn)在一說 合約規(guī)劃 （或者說預(yù)算），大家都能聽懂，因為這和他們實際業(yè)務(wù)十分貼合，他們每天的工作就是簽合同，這樣就大大簡化了一線部門使用的難度。 價值簡 評 成本業(yè)務(wù)涉及眾多的業(yè)務(wù)部門，以合同 — 合約規(guī)劃 為管理主線的思想，真正讓成本的管控落地。 從 A 集團目前的使用情況來看效果比較顯著。 從一線來看：業(yè)務(wù)口工作量大大減少，操作簡單易懂，反饋的意見是系統(tǒng)變得更加有 “ 親和力 ” 了； 從管理層來看：下指標(biāo)變得更加容易，而且真正做到對成本的事前控制； 從決策層來看：項目成本動態(tài)實時掌握，一目了然。 如今， A 集團不僅解決了糾纏不清的成本管理難題，其成本控制信息化方案還成為了業(yè)界在該領(lǐng)域里的最佳實踐案例。 11 / 184 從 “ 成本核算 ” 邁向 “ 成本控制 ” —— 明源房地產(chǎn)成本管理思想的變革與發(fā)展 明源軟件自 1997 年成立以來，一直專注于地產(chǎn)行業(yè)信息化管理領(lǐng)域，并廣泛結(jié)合地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特征，不斷推出前沿的管理思想及解決方案。 2020 年，由明源軟件提出的 “成本管理四步法 ”解決方案，在業(yè)界引起了極大反響和關(guān)注，并推動著房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的提升與發(fā)展。 明源房地產(chǎn)成本管理解決方案自推出以來，至今已在眾多房地產(chǎn)企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，同時明源也進一步加大了在產(chǎn)品研發(fā)上的投入。 2020 年 7 月 11 日，經(jīng)過為期一年的充分準(zhǔn)備與大量的研發(fā)投入，明源結(jié)合客戶的寶貴建議及自身對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的前瞻性研究成果，對成本管理系統(tǒng)再次作了階段性的功能擴展與提升，提出 “以成本控制為核心 ”的管理思想，其核心內(nèi)容主要表現(xiàn)在：成本應(yīng)用模型由 “成本核算 ”轉(zhuǎn)入 “成本控制 ”，成本控制與成本核算分離，關(guān)注總量級控制；以合約規(guī)劃為主線，實現(xiàn)事前控制；以合同審批過程實時數(shù)據(jù)監(jiān)控為控制的核心手段。 以下分別對三大核心內(nèi)容給予簡要介紹： 成本應(yīng)用模型由 “成本核算 ”轉(zhuǎn)入 “成本控制 ” 在新的成本應(yīng)用模型中，成本管理的核 心是區(qū)分開 “成本控制 ”與 “成本核算 ”，由 “成本核算 ”邁向 “成本控制 ”。成本控制與核算分離的根本是 “控制樹 ”與 “核算樹 ”的分離，其中根本的區(qū)別在于管理思想的不同：成本控制關(guān)注于成本全過程的實施管控，科目級數(shù)上傾向于對總量級的控制，監(jiān)控每一個類別的合同執(zhí)行情況是達(dá)到成本控制的核心手段；成本核算一是強調(diào)成本測算模型的準(zhǔn)確性，二是關(guān)注竣工結(jié)算后，沉淀項目成本數(shù)據(jù)的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，為新項目測算提供指引。 “成本控制 ”與 “成本核算 ”分離的前提是在科目體系上將 “控制樹 ”與 “核算樹 ”分離，即按照 “合同分類 ”的方 式構(gòu)建成本控制科目樹，按照 “工程造價 ”思想構(gòu)建成本核算科目樹。這兩個 “樹 ”在科目大類上保持一致，從而能夠保證成本控制和成本核算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間形成閉環(huán)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。 成本控制強調(diào)在形成目標(biāo)成本以后，監(jiān)控每一份合同的簽約、變更、付款的執(zhí)行情況，實時關(guān)注項目動態(tài)成本的發(fā)生情況。成本核算強調(diào)對實際發(fā)生的成本情況進行精確核算，在事后沉淀總結(jié)并提高成本測算模型的準(zhǔn)確性，項目竣工結(jié)算后，沉淀經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，逐步形成企業(yè)自身的成 12 / 184 本數(shù)據(jù)庫。 以合約規(guī)劃為主線，實現(xiàn)事前控制 建立起目標(biāo)成本后，再將目標(biāo)成本分解成為合約規(guī)劃，此時便可把簽定的合同與編制的合約規(guī)劃關(guān)聯(lián)起來。在整個過程進行中，已發(fā)生的合同與未發(fā)生的合約規(guī)劃并存的現(xiàn)象一直會延續(xù)到項目竣工。在這段期間，已發(fā)生的和待發(fā)生的合約都將納入動態(tài)成本監(jiān)控體系中，以實時監(jiān)測當(dāng)前動態(tài)成本與前期做的目標(biāo)成本，并比較是否超過預(yù)先設(shè)定的百分比范圍（例如 2%），如果超過，則啟動預(yù)警機制，讓相關(guān)高層知悉成本超標(biāo)情況，并考慮是否進行目標(biāo)成本調(diào)整，從而為高層決策提供數(shù)據(jù)支撐。 以合同審批過程實時數(shù)據(jù)監(jiān)控為控制的核心手段 實現(xiàn) “成本 控制 ”的基礎(chǔ)是實現(xiàn) “合同控制 ”。 “合同控制 ”就需要每份合同在走審批時，能清楚知道當(dāng)前合同簽訂后對項目成本的影響。登記合同時，必須選擇合同對應(yīng)的科目，同時系統(tǒng)自動展示該科目的 “生效前可用余額 ”、 “生效后可用余額 ”等合同對該科目的成本影響數(shù)據(jù)。審批過程中，審批人參考科目的成本影響數(shù)據(jù)，來決定是否允許合同通過，這也就達(dá)到了成本過程中控制的目的。 “成本核算 ”轉(zhuǎn)向 “成本控制 ”的優(yōu)勢及價值 ★ 對成本的計算前置，能夠做到事前控制，避免了事后拆分合同金額，導(dǎo)致成本失控等問題的發(fā)生。 ★ 成本控制樹只建立在一二級費項下，層級結(jié)構(gòu)不深，避免了以往成本核算中，當(dāng)費項層級做得過細(xì)后，容易產(chǎn)生成本 “虛高 ”或 “虛低 ”等現(xiàn)象。 ?? ★ 成本數(shù)據(jù)經(jīng)得起推敲。系統(tǒng)可以很清楚的將每項費項下所簽合同所耗費的金額及余額等數(shù)據(jù)一項項明確列出，為事后核查提供數(shù)據(jù)支撐。 13 / 184 ★ 在項目執(zhí)行中，費項數(shù)量大大減少。例如某集團企業(yè)的核算費項（ 4~5 級） 300 多項，控制費項（ 2~3 級）只有 70 多項，而實現(xiàn)核算與控制分離的好處在于，大多數(shù)人可能只需要關(guān)注這70 項費項即可，大大簡化了管理的復(fù)雜度。 ★ 各業(yè)務(wù)部 門都有了統(tǒng)一的語言。以前可能除了造價采購部外，像工程部、研發(fā)部、發(fā)展部一聽說費項拆分就頭痛，操作起來也麻煩，而現(xiàn)在一說合約規(guī)劃（或者說預(yù)算），大家都能聽懂，因為這和他們實際業(yè)務(wù)十分貼合，大大簡化管理難度。 ★ 精細(xì)核算與控制需求的分離。同時滿足了精細(xì)核算和控制的需求，且互不干擾。 14 / 184 地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析與解決方案 (20200718 09:57:15) 標(biāo)簽： 雜談 分類： 明源分享 —— 專家解讀 地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型和知識密集型企業(yè)，在項目運營的過程中如何確保利潤最大化，是每一個老板都需要首先考慮的問題。我們知道“利潤＝收入－成本”，地產(chǎn)企業(yè)在外部市場環(huán)境良好，銷售火爆的時候，利潤掩蓋了一切，此時很少有人會去關(guān)注成本的問題。但隨著國家宏觀調(diào)控的趨緊、市場環(huán)境的變化，控制成本，提升管理水平，對房地產(chǎn)企業(yè)來說就尤顯重要。那么，目前地產(chǎn)行業(yè)成本管理普遍存在的問題是什么？我們又該如何去化解這些問題呢？ [問題分析 ] 一、成本管理水平粗放，缺少體系 首先，缺少組織架構(gòu)支撐 ，欠缺成本管理意識。許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，均沒有專職的部門負(fù)責(zé)成本工作，有些公司是由財務(wù)部門“兼顧”成本管理，有的則是將“成本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程概預(yù)算等相關(guān)部門負(fù)責(zé)?？梢?，這些地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上難以支撐“項目全成本”的管理需求，而在成本管理意識上也沒有脫離“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想。 其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。地產(chǎn)公司成本管理的流程是：目標(biāo)成本－已發(fā)生成本－動態(tài)成本－調(diào)整成本。許多地產(chǎn)公司在成本管理 的開始，根本沒有“目標(biāo)成本”、 “動態(tài)成本”概念，當(dāng)然就更別說形成這樣的成本管理流程體系了。結(jié)合上面的管理流程，需要每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的控制“方法”與“手段”，比如什么時間形成目標(biāo)成本？成本如何分?jǐn)偱c歸集？什么樣的情況下調(diào)整成本以及如何調(diào)？而現(xiàn)狀是許多地產(chǎn)公司在以上的每個環(huán)節(jié)，均缺少行之有效的管理方法與手段。 再次，經(jīng)驗難沉淀與復(fù)制。由于缺乏成本管理體系，再加上地產(chǎn)公司人員流動頻繁，許多已開發(fā)的項目經(jīng)驗和知識無法沉淀下來，造成知識的流失，而這種流失對地產(chǎn)公司來講則是重大的損失。直接的現(xiàn)象反映是， 許多地產(chǎn)公司項目開發(fā)已經(jīng)有很多年了，而每當(dāng)再開發(fā)新項目時，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率及其底下。同時，從成本管理的角度看，已完工項目的成本情況，對新項目成本測算的指導(dǎo)作用不大。 最后，欠缺有“綜合能力”的成本管理人員。成本管理崗位是地產(chǎn)企業(yè)隨著精細(xì)化管理，逐漸分離出來的新型管理崗位。該崗位一般都是從工程概預(yù)算、財務(wù)等其他崗位轉(zhuǎn)過來。既然是“全成本”管理，那么就要求這個崗位需要具備一定的“綜合能力”，如：設(shè)計、工程造價、營銷管理、財務(wù)等。而目前這樣的人才在地產(chǎn)公司還比較稀缺，如不能 夠很好解決這個問題，將會成為企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸。 15 / 184 二、合同過程管理不到位，變更難以控制 地產(chǎn)公司對合同的管理是兌現(xiàn)成本的過程管理。從簽訂第一份土地合同開始，地產(chǎn)公司即開始了合同的管理工作，如何把合同管好是一門學(xué)問。那么現(xiàn)在地產(chǎn)公司合同管理的水平如何呢？ 首先，合同缺乏規(guī)范化管理。規(guī)范化管理主要從兩個方面理解：一是“合理”的簽訂合同；二是合同的分類授權(quán)與審批。以前許多地產(chǎn)公司都喜歡簽大合同，跨分期、跨科目。在簽訂的時候，沒有從成本管理與控制的角度考慮，不為后面的工作著 想。簽的時候很方便，到合同執(zhí)行過程中，成本拆分的時候就遇到了問題，一份合同搞不清楚要拆分到多少個項目的多少個科目中去，工作量巨大無比，且易出錯。 缺少合同分類授權(quán)與審批機制。合同分類不同、金額不同，其負(fù)責(zé)的部門不同、授權(quán)不同。地產(chǎn)公司需清晰定義授權(quán)、責(zé)任體系，建立預(yù)警、審批機制，以保證合同簽訂的質(zhì)量。而這塊，不同地產(chǎn)公司的管理水平參差不齊。 其次，變更難以過程管理。變更控制難在兩個方面：一是時效性強；二是難以及時測算。許多現(xiàn)場簽證均有時效性強的特點，現(xiàn)場變更一旦發(fā)生，現(xiàn)場工程經(jīng)理就 得決策做或不做，做了成本就進去了，不做工期就可能會延遲。同時，變更發(fā)生前往往無法精確測算其成本，只有等到變更發(fā)生后才可以。這就會導(dǎo)致變更測算只能事后進行，而事前只能估算，這為成本控制帶來風(fēng)險。而有些地產(chǎn)公司管理更加粗放，變更發(fā)生后也不及時測算成本，等到結(jié)算時再進行“算總賬”，這就給成本管理帶來了更大的風(fēng)險。 最后，付款管理效率底。施工單位大都反映地產(chǎn)公司付款周期長，效率低，有時有故意拖欠款項的嫌疑。不排除有些地產(chǎn)公司確實故意如此，但更多的情況下是地產(chǎn)公司內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致的。地產(chǎn)公司是資金密集型 企業(yè)，如果前期不做好款項的預(yù)備工作，付款時沒有計劃和節(jié)奏，難免會出現(xiàn)周期長，效率底的情況。再加上層層的審批機制又沒有信息化的手段支持，效率就更加底下了。 三、資金管理缺乏手段與方法 資金是地產(chǎn)公司發(fā)展的血液。而現(xiàn)在地產(chǎn)公司普遍存在資金管理水平不高、缺乏計劃性等問題。很多公司在項目立項時，只有成本測算，而沒有資金測算，或者測算很粗，無法起到參考作用。在項目的執(zhí)行過程中，進度計劃經(jīng)常會發(fā)生調(diào)整，這就給資金計劃的管理帶來了難度。許多公司希望做到滾動修訂資金計劃，使資金使用情況時刻保 持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來，深感無從發(fā)力。 綜上可見，地產(chǎn)企業(yè)整體成本管理水平不高，真正能將成本、合同、資金三條主線全面、有效的管理起來的公司少之又少。但我們欣喜的看到，也有許多地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)在嘗試進行管 16 / 184 理變革，提升管理水平，且在企業(yè)內(nèi)部推行并有效利用信息化管理工具，輔助其將管理思想落到實地。 [解決方案 ] 地產(chǎn)企業(yè)如何借助信息化手段建立其成本管理體系？成本管理的解決之道要從成本、合同、資金三方面發(fā)力，而信息化也是從這三個維度展開。先看看成本管理的業(yè)務(wù) 流程，如下圖。 從成本形成、執(zhí)行到分析，構(gòu)成成本管理的閉環(huán)，而成本、合同、資金貫穿成本管理的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，下面我們看看“成本管理系統(tǒng)”從哪些環(huán)節(jié)提升管理水平？ 一、成本環(huán)節(jié) 在成本管理環(huán)節(jié)主要是圍繞目標(biāo)成本的形成、成本的拆分與歸集、動態(tài)成本分析、調(diào)整成本等維度展開。 目標(biāo)成本 目標(biāo)成本即預(yù)算成本，是項目成本的第一稿，也是項目成本控制的上限。早期的地產(chǎn)公司在項目開發(fā)時根本沒有目標(biāo)，或目標(biāo)太粗，起不到成本控制作用。原因是在施工圖出來后，沒有進一 步對施工圖做概預(yù)算，得到項目的目標(biāo)成本。該目標(biāo)成本在政府政策、市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化時，是不能夠隨意調(diào)整的。 對目標(biāo)成本進行管理的意義在于，目標(biāo)成本是以市場為導(dǎo)向，可確保項目的目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本貫穿項目開發(fā)的全過程，是事前控制的基礎(chǔ)。同時，動態(tài)成本需及時同目標(biāo)成本進行對比、糾偏，以保證項目開發(fā)的總成本在目標(biāo)成本控制的范圍內(nèi)。 成本拆分與歸集 目標(biāo)成本形成后，在成本執(zhí)行環(huán)節(jié)，隨著合同簽訂、變更的發(fā)生等，對發(fā)生的成本需要進行拆分與歸集，從而形成當(dāng)前項目的已發(fā)生成本。 成本拆分與歸集是有原則的，哪一類的合同、變更要拆分到哪個科目下面，已拆分的成本采用什么方式歸集、匯總得到項目成本，這些需要有相應(yīng)的制度指引，以確保拆分與歸集的準(zhǔn)確性、及時性。 動態(tài)成本 17 / 184 通過合同性成本、非合同性成本的拆分與歸集操作，得到項目的已發(fā)生成本，此時對目標(biāo)成本與已發(fā)生